서브스택의 인기로 인해 사람들은 콘텐츠 사이트인 Medium이 여전히 살아 있다는 사실을 잊고 있습니다.
미디어는 지난 몇 년 동안 힘든 시기를 보냈지만, 얼마나 힘들었는지는 많은 사람들이 잘 알지 못합니다.
Medium은 투자자들이 원하지 않는 자금 조달을 여러 차례 반복한 끝에 파산과 경매로 갈 뻔했지만 새 CEO의 일련의 제다이 경영 덕분에 작년부터 수익을 내고 있습니다.
미디엄이 품질과 부채라는 이중 위기에 빠져 있다가 다시 수익성을 회복하기까지의 과정을 다시 한 번 살펴봅니다.
미디엄의 CEO인 토니 스텁바인은 이 과정을 "수렁에 빠진 후 빠져나오기 위해 싸우는 과정"이라고 설명하며, 이 다시 보기에서는 문제가 있는 스타트업이 어떤 상황에 처하고 어떻게 빠져나오는지 내부를 들여다보고자 합니다. 그리고 재무, 브랜드, 제품, 커뮤니티 등 다양한 측면에서 어떻게 재기에 성공했는지 살펴봅니다.
기업가에게는 실무에 도움이 되는 게시물입니다. Medium의 교훈의 핵심은 현금 흐름과 수익성이 회사의 가장 큰 강점이라는 것입니다. 수익성이란 회사가 더 이상 외부 투자에 의존하지 않는 독립성을 의미하므로 투자자, 임대인, 공급업체와 협상할 때 "아니오"라고 말할 수 있는 용기를 가질 수 있습니다. 이는 또한 미디엄의 궁극적인 '생존'의 열쇠이기도 한데, 이를 위한 현금이 있기 때문입니다.
미디엄이 어떻게 전환했는지에 대한 기사를 작성할 예정인데, 다소 '주제에서 벗어난' 내용일 수 있습니다. 솔직히 말해서 회사가 처한 곤경에 대해 이렇게까지 공개해야 하는지 잘 모르겠습니다. 하지만 그것이 바로 Medium의 정신입니다. 흥미로운 일을 겪었다면 그것에 대해 글을 쓰세요.
이 글이 어려움을 겪고 있는 스타트업에 어떤 일이 벌어지고 있는지, 그리고 재무, 브랜드, 제품, 커뮤니티 등 여러 측면에서 어떻게 극복할 수 있었는지에 대한 내부의 관점을 제공할 수 있기를 바랍니다.
마지막으로, 투자자 재편에 대한 전체 요약을 포함하겠습니다. 먼저 한 가지 분명하게 말씀드리고 싶은 것은 '정리'는 끝났으며, 이제 독자와 작가를 위해 더 나은 환경을 만드는 데 전념하고 있다는 점입니다.
01 소개:구덩이에 빠지고 기어나오기
2022년 Medium은 한 달에 무려 260만 달러의 손실을 보고 유료 구독자를 잃고 있었기 때문에 이 막대한 지출은 성장을 위한 투자라고 보기도 어려웠습니다. 회사 내부에서는 우리가 돈을 들여 홍보하고 성공 사례로 내세우는 콘텐츠에 대해 우리 스스로도 조금 당황스러워했습니다. 사용자들은 플랫폼이 '빨리 부자 되세요'라는 쓰레기 같은 내용으로 가득 차 있다며 더욱 냉담한 반응을 보였습니다.
그 후 VC 커뮤니티 전체가 무너졌습니다. 줄어드는 은행 계좌를 채울 투자자가 더 이상 없었습니다(물론 그런 상태에서는 투자를 받을 자격이 없었지만요). 또한 시장에는 복잡하고 규모가 축소되고 비용이 많이 드는 엉망진창을 인수할 의향이 있는 구매자가 없었습니다. 하지만 결과적으로 미디엄을 수익성 있게 만들거나 문을 닫아야 한다는 결정은 쉬웠습니다.
그 외에도 많은 어려움이 있었지만, 다행히도 진정으로 Medium의 성공을 바라는 사람들이 있었습니다. 마치 고전적인 커트 보네거트의 "맨 인 홀"처럼 우리는 즐거운 시간을 보냈고, 구멍에 빠졌다가 빠져나오기 위해 싸웠습니다.
02 원스 어폰 어 타임: 미니멀리즘 디자인과 새로운 비즈니스 모델
맨 인 더 홀: 우리는 즐거운 시간을 보낸 후 구멍에 빠졌다가 빠져나왔다. align: left;">'봄날'의 단계는 전 CEO Ev Williams의 덕분이었습니다. 그는 블로거와 트위터뿐만 아니라 회사를 설립했고, 지금은 회장 겸 최대 주주로 은퇴했지만 현 CEO(저)에게 메시지를 쏟아내며 행복하게 은퇴를 맞이했습니다.
Ev는 두 시대를 이끌었습니다. 첫 번째 시대는 '디자인 시대'로, 글쓰기 플랫폼의 모습을 재정의하여 사용자 경험의 모든 측면을 깔끔하고 아름답게 만들었습니다. 두 번째 시대에는 광고 모델의 유해한 인센티브에서 벗어나 모든 크리에이터에게 혜택을 제공하는 독특한 번들 구독 서비스를 통해 새로운 비즈니스 모델을 개척했습니다.
문제는 바로 그 비즈니스 모델에 있었습니다. '더 나은 인터넷을 만든다'는 원대한 비전을 달성하고, 독자와 작가에게 서비스를 제공하며, 투기꾼과 스패머, 사이버 스팸을 차단하면서 건강한 사업체로 계속 운영하기에는 너무 어렵다는 것이 증명되고 있습니다. 너무 어렵습니다.
03 미디어의 콘텐츠 품질 위기
2022년 7월 저는 2022년 7월, 저는 콘텐츠 품질 개선과 회사 재정 문제 해결이라는 두 가지 큰 과제를 안고 2대 CEO로 취임했습니다. 앞서 언급했듯이 재정은 '불난 집'이었고, 우리가 돈을 쓰고 있는 콘텐츠의 품질도 그에 못지않게 심각했습니다.
제가 취임할 무렵에는 콘텐츠 품질에 대한 시행착오가 많았고, 마치 골디락스 이야기처럼 비용이 너무 많이 드는 것을 시도했다가 실패하고, 저렴해 보이지만 실제로는 매우 비싼 것을 시도했다가 실패하는 등 많은 시행착오를 겪었습니다. 우리는 '딱 맞는' 균형을 절실히 찾아야 했습니다.
주: 골디락스 이야기는 영국의 고전 동화인 '골디락스와 곰 세 마리'에서 유래한 것으로, 이 글에서는 어느 시스템에서든 최악과 극단을 모두 피하는 최적의 적절한 균형이 존재한다는 것을 이야기합니다.
공정하게 말하자면, Medium의 콘텐츠 품질은 몇 가지 높은 점수를 받은 적이 있습니다. 첫 번째는 2012년부터 2017년까지로, 이 시기는 구독 서비스도 없던 시절로, 공유하고자 하는 아이디어와 정보를 가진 사람들이 모여 인터넷에서 가장 순수하고 지적인 글쓰기의 장이었습니다. 두 번째는 2017년부터 2021년까지로, 미디어의 고위 경영진과 편집자들로 구성된 '정규군'을 고용하고 수천 명의 전문가 수준의 기사를 의뢰했습니다.
고급 전문 편집팀 시대의 몰락은 회사의 사명만큼이나 돈에 관한 것이기도 했습니다. 당시 저는 Medium의 적극적인 사용자이자 퍼블리셔였고, 그 사명에 대해 가장 강하게 느꼈습니다. 전략적 논리로 보면 유료 구독을 유도하기 위해 전문가에게 돈을 주고 고품질 콘텐츠를 제작하는 것이 합리적이라고 생각했습니다.
그러나 커뮤니티의 일원으로서 저는 외부의 '프로'들이 우리 원주민 커뮤니티 회원들의 개인적인 글쓰기로부터 일자리를 빼앗고 있다고 느낍니다. 프로들이 아마추어 크리에이터들의 무대를 빼앗고 있지만, 사실 플랫폼의 근간이 되는 것은 우리 아마추어들이며, 우리만의 독특하고 상업적인 개인 경험을 가장 잘 공유할 수 있고, 미디엄은 전문 콘텐츠 크리에이터가 되고 싶지 않은 사람들에게 목소리를 낼 때 가장 잘 작동하며, 이러한 목소리(그리고 여러분의 목소리)가 가장 가치 있는 이야기를 담고 있다고 믿습니다! 인터넷은 전문 미디어 종사자만의 전유물이 아닙니다. 인터넷은 전문 미디어 종사자, 네티즌, 투기꾼, 콘텐츠 제작자만의 것이 될 수 없습니다. 전문적 또는 학문적 통찰력을 공유하는 사람들의 가치를 이해하고, 흥미로운 삶을 살면서 얻은 교훈을 기록하고 기록하는 것의 가치를 이해하는 사용자 제작 콘텐츠(UGC)를 위한 공간이 있어야 합니다.
CEO로 합류하면서 저는 '전문 편집자 시대'의 무거운 짐을 점점 더 많이 느꼈습니다. 그 팀 덕분에 미디엄은 76만 명 이상의 유료 회원을 확보했지만, 많은 손실을 입기도 했습니다. 제가 CEO로 부임했을 때 제가 맡은 핵심 업무 중 하나는 그 시기가 남긴 부채 구멍을 메우는 것이었습니다.
전문 편집 기간이 끝난 후 18개월 동안 품질이 소강상태에 접어들었습니다. 투자자 브라이스 로버츠는 "제품이 돈을 낭비하고 있을 때는 항상 '제품 시장 적합성'이라는 것이 존재합니다."라고 말했습니다.
우리는 순진하게도 플랫폼의 일반 사용자에게 인센티브를 제공한다고 생각하며 돈을 쏟아 부었습니다. 돌이켜 생각해보면, 이는 당연히 모호한 동기를 가진 수많은 신규 작가들을 끌어들였습니다.
2022년 중반이 되자 독자들은 Medium이 끝없는 '빨리 부자 되기' 사기로 가득 차 있다고 불평했고, 창립자인 Ev는 플랫폼에 '헤드라인을 끄는 사람'과 다른 사람의 콘텐츠를 거의 생각 없이 요약한 글들로 가득 차 있다고 불만을 토로했습니다. <히트작을 만들기 위한 검증된 방법은 Wikipedia 기사를 찾아서 바이러스성 헤드라인을 붙이고 화려하고 멜로드라마틱한 브로트리 스타일로 다시 쓴 다음 돈이 들어올 때까지 기다리는 것이었습니다. 이런 기사 한 개로 최대 2만 달러까지 벌 수 있습니다.
저는 Ev의 말에 전적으로 동의합니다: Medium은 사명 중심의 회사로 설립되었습니다. 우리의 사명은 '사람들의 이해를 깊게 하는 것'이었습니다. 우리가 돈을 지불하는 콘텐츠 중 너무 많은 부분이 인사이트가 부족했고, 완전히 앞뒤가 맞지 않았습니다. 우리가 진정 무엇을 위해 일하는가라는 생각을 하게 되었습니다.
품질 개선 측면에서 추천 시스템에 사람의 필터링과 전문가의 판단을 더하는 Boost를 도입했습니다. 사려 깊고 잘 작성된 작업에 대한 보상을 위해 파트너 프로그램 인센티브를 조정했습니다. 또한 독자가 신뢰할 수 있는 사람을 선택할 수 있는 궁극적인 권리를 가져야 한다는 핵심 아이디어를 바탕으로, 퍼블리셔가 자신이 인정하는 양질의 콘텐츠를 직접 홍보할 수 있는 피처링 기능을 추가했습니다.
이 과정이 쉽지 않았다고 주장하는 사람은 아무도 없을 것이며, 현재 시스템이 완벽하다고 말할 수도 없습니다. 하지만 오늘날 Medium에서 눈에 띄는 기사들은 예전과는 확연히 달라졌습니다. 덕분에 작년에 우리는 허위 정보와 적대적인 눈물보다 깊은 사고와 진정한 연결을 중시하는 더 나은 인터넷을 만들고 있다고 자신 있게 주장할 수 있었습니다. 아무도 우리를 비난하지 않았고, 이는 우리의 성공에 대한 많은 신호 중 하나입니다.
04 혼란에 빠진 내부 지배구조,외부 투자에 대한 신뢰 상실
심연의 밑바닥에는 투자자와 직원이라는 두 그룹의 사람들이 미디엄의 운명을 좌우하고 있습니다. (물론 독자, 작가, 편집자들도 마찬가지입니다!)
투자자들은 오랫동안 우리에게 환멸을 느껴왔고, 우리가 이 난국을 헤쳐 나가는 데 아무런 관심이 없습니다. 투자자들에게는 당연한 일입니다. 투자자들은 투자금 중 일부가 손실될 것을 예상했을 것이고, 그런 일이 발생하면 투자금을 회수했을 것입니다. 우리는 그들의 포트폴리오에서 실패작이었죠.
반면, 우리 팀은 비현실적으로 그 심연에서 벗어나고 싶었습니다. 그 어두운 순간에 여기 있는 모든 사람에게 영감을 주는 것이 바로 미디엄 정신의 핵심이라고 생각합니다. 그리고 얼마나 힘들었는지에 대한 이야기는 아직 끝나지 않았습니다.
미디엄의 미래는 앞으로 몇 년 동안 이 팀과 앞으로 합류하게 될 사람들의 노력에 달려 있습니다. 그러나 모든 결정과 혜택은 이미 오래 전에 회사를 떠난 투자자들에게 유리하게 왜곡되어 있습니다.
우리는 이 투자자들에게 3,700만 달러의 연체 대출금을 갚아야 합니다. 여러분, 장부상으로는 파산 상태입니다.
또 투자자들은 2억 2,500만 달러의 청산 우선권을 가지고 있습니다. 이는 가장 일반적인 스타트업 투자 조항으로, 회사가 청산되면 투자자가 직원들보다 먼저 투자금 전액을 돌려받는다는 의미입니다. 스타트업 기업가치가 부풀려진 호황기에는 문제가 되지 않습니다.
그러나 경기가 어려워 회사가 파산했을 때 이 조항은 직원들에게 향후 몇 년 동안 열심히 일한 결실의 100%를 이미 오래 전에 사라진 투자자에게 돌려주겠다고 말하는 것과 같습니다. 이는 직원들의 사기에 치명적인 타격을 줍니다.
요컨대, 대출금과 청산 유치권은 우리가 나락으로 떨어지는 데 드는 금전적 비용을 나타내는 산입니다. 실제로 상황은 더 심각하며, 전체 상황을 알려드리기 위해 전체 이야기를 들려드리겠습니다.
그런 대규모 투자를 받아들이는 과정에서 지배구조가 매우 지저분해졌습니다. 제가 CEO이기 때문에 제가 사장이라고 생각할 수도 있습니다. 하지만 저는 주요 결정에 대해 투자자의 승인을 받아야 합니다. 그리고 미디엄에서는 5개의 다른 투자자 집단으로부터 과반수 찬성이 필요하다는 뜻입니다(이들은 이미 오래 전에 회사에 등을 돌린 상태입니다). 더 큰 문제는 벤처 캐피털 펀드의 관례에 따라 일정 기간이 지나면 해당 펀드가 보유 지분을 정리하여 '고철 구매자'에게 매각하는 것을 고려한다는 것입니다. 즉, 우리의 거버넌스가 관심은 없지만 행동을 예측할 수 있는 투자자 그룹에서 완전히 알려지지 않았고 행동을 예측할 수 없는 투자자 그룹으로 바뀔 것입니다.
아, 그리고 더 복잡하게 만들기 위해 우리는 산하에 세 개의 다른 회사를 소유하고 운영합니다.
이것이 바로 심연의 바닥이었습니다. 그때 제가 받은 최고의 조언은 "영웅이 되지 말라"는 것이었습니다. 투자자 중 한 명이 한 말이었습니다. 그는 기업가들의 공통적인 문제는 자신이 영리하면 모든 문제를 해결할 수 있다고 생각하는 것이라고 말하면서 정곡을 찔렀습니다. 하지만 위의 모든 딜레마는 우리가 아무리 훌륭한 자구책을 생각해내더라도 인재를 채용하거나 큰 결정을 내릴 수 없기 때문에 아무 것도 이루지 못한다는 것을 의미합니다. 영웅적인 수준의 실행력도 언제든 투자자에 의해 훼손될 수 있습니다.
05 '구멍'에서 벗어나는 유일한 방법은 수익성과 재자본화를 달성하는 것입니다
수익성을 확보하는 것이 '구멍'을 벗어나는 유일한 길입니다. align: left;">우리는 자금이 바닥나거나 사모펀드에 매각되거나 파산 신청을 하지 않았습니다. 오히려 2024년 8월부터 미디엄은 수익을 내고 있습니다.
또한 채권자들과의 대출 재협상에 성공하여 청산 우선권을 완전히 없애고 기업 지배구조를 단일 투자자로 단순화했으며, 인수한 회사 중 두 곳을 매각하고 세 번째 회사를 폐쇄했습니다.
오늘 이 모든 과정을 돌이켜보면 매우 어려운 일을 해낸 것 같습니다. 콘텐츠의 품질 때문에 단순히 비용을 절감할 수는 없었습니다. 그렇게만 했다면 분명 수익은 냈겠지만 부끄러운 콘텐츠를 팔았을 테니까요. 상업적으로는 성공했을지 모르지만, 우리가 보기에 그것은 사명감의 실패이자 인생의 낭비입니다.
그래서 위에서 언급한 대로 품질 혁신을 위해 팀을 충분히 유지하면서 동시에 큰 폭으로 비용을 절감하고 성장의 길을 찾아야 했고 투자자와 재협상해야 했습니다.
팀은 훌륭한 일을 해냈습니다. 저도 꽤 잘하고 있다고 생각합니다. 미디엄에 합류하기 전에는 15년 동안 작은 회사를 이끌며 CEO로 일한 경험이 있었고, 제가 설립한 회사에서 수익을 내는 것은 항상 직업적 자부심의 문제라고 생각했습니다. 저는 항상 그것이 기업가 정신의 전부라고 생각했습니다.
그러나 저에게는 두 가지 '초능력'이 있습니다. 첫째, 작은 회사를 운영한 경험 덕분에 회사 운영의 모든 측면에 대한 통찰력을 얻을 수 있었는데, 보통 제가 직접 많은 일을 해야 했기 때문입니다. 둘째, 소셜 미디어 플랫폼 분야에서 저보다 더 '하드코어'한 미디엄 슈퍼 유저를 찾을 수 없을 것 같습니다. 저는 아마추어 작가부터 오피니언 리더, 비즈니스 홍보를 위한 플랫폼 활용, 일간 뉴스레터 작성자, 사이트에서 가장 큰 세 개의 출판물 제작에 이르기까지 거의 모든 가능한 역량으로 플랫폼을 사용해 왔으며, Medium 페이지 조회수의 거의 2%가 제 출판물과 기사에서 발생하고 있습니다.
06 수익 창출하기: 구독 회원 수 늘리기, 비용 절감, 팀 효율화
투자자 구조조정을 달성하려면 섬세한 타이밍이 필요합니다. 회사가 저축할 가치가 있을 만큼 좋아 보여야 하지만 투자자에게 다른 선택지가 없을 정도로 좋아 보이지는 않아야 합니다.
그래서 콘텐츠의 품질을 개선하는 동시에 재무적인 측면을 먼저 고려했습니다. 생계를 유지할 수 없고, 은행 계좌 잔고는 매달 줄어들고 있으며, 곧 자금이 바닥나 폐업할 것 같은 기본적인 재정적 위험은 누구나 알고 있는 사실입니다.
우리는 결국 2022년 7월 월 260만 달러의 손실에서 2024년 8월 7,000달러의 수익으로 그 격차를 좁혔습니다. 그 이후로 계속 수익을 내고 있습니다. 수익의 일부는 비상시를 대비해 유보하고 있지만, 대부분은 미디엄 자체의 개선에 재투자하고 있습니다.
개념적으로(엄밀히 수치로 환산한 것은 아니지만) 이러한 재정적 턴어라운드를 회원 수 증가, 비용 절감, 팀 효율화의 세 부분으로 나누었습니다.
멤버십을 늘리세요. 이것은 확실히 가장 자랑스러운 성과입니다. 제가 처음 취임했을 때만 해도 구독자가 줄어들고 있었습니다. 콘텐츠의 질이 엉망이라고 언급했을 때, 구독자들도 똑같이 혐오감을 느끼고 놀라운 속도로 구독을 취소하고 있었죠. 하지만 지금은 상황이 매우 달라졌습니다. 플랫폼의 품질 기준을 재구성함으로써 사람들은 사려 깊고 통찰력 있는 글에 기꺼이 돈을 지불한다는 것을 증명했습니다. 이는 더 나은 인터넷을 위한 소중한 신뢰의 표입니다.
비용 절감. 이 역시 저희를 직업적 자부심으로 가득 채웁니다. 비용 절감은 주로 클라우드 서비스 간접비가 월 150만 달러에서 90만 달러로 줄어든 데서 비롯되었습니다. 그 뒤에는 많은 엔지니어링 최적화와 엄격한 비용 관리 규율이 있었으며, 사다리를 한 단계 올라갈 때마다 1만 달러의 가치가 절약되거나 창출된다는 '사다리'라는 말이 Medium 내에서 널리 통용되고 있습니다. 그 돈이 성장에서 나오든 저축에서 나오든 상관없기 때문에 우리는 두 가지 측면 모두에서 생산성을 높일 수 있어 기쁩니다.
팀을 간소화합니다. 논의할 만한 가치가 있지만 정중하게 표현하기 어려운 주제이고, 매우 민감한 사안이라는 것을 알고 있습니다. 한때 250명이었던 Medium의 인력이 지금은 77명입니다. 지난 몇 차례의 정리해고에 대한 자세한 내막은 모르지만, 제가 그 중 하나를 주도한 것은 사실입니다. 두 가지만 말씀드리자면, 첫째, 회사의 어떤 의사 결정권자도 정리해고를 가볍게 생각하지 않았고, 둘째, 경영난을 겪는 기업에게 정리해고는 가혹한 현실이라는 점입니다. 현재 77명인 미디엄은 건실한 기업이지만 250명이면 파산으로 향하고 있습니다.
비용을 절감하는 과정에서 사무실 임대에 대한 뼈아픈 교훈도 얻었습니다. 임대 계약이 실제 필요한 기간보다 몇 년 더 길어지는 경우가 드물지 않습니다. 하지만 어쩔 수 없이 사무실을 임대하려면 장부에 있는 현금으로 감당할 수 있는 기간보다 더 긴 계약을 체결해야 하는 경우도 있습니다. 평상시에는 전대 시장이 존재하며, 회사가 임대료를 감당할 수 없는 경우 다음 입주자를 찾을 수 있습니다.
그러나 저희는 샌프란시스코에 있는 120석 규모의 사무실에 한 달에 14만 5,000달러를 지불하고 있었는데, 이미 오래 전에 필요성을 잃은 상태였습니다. 팬데믹 기간 동안 많은 기업과 마찬가지로 저희도 재택근무를 실시했습니다. 마찬가지로 직원들도 미국 전역에 흩어져 있었습니다. 따라서 팬데믹 기간 동안에는 사무실을 사용하지 않았고, 팬데믹 이후에는 사무실이 필요할 만큼 베이 지역 직원들이 충분하지 않았습니다. 이제 우리는 완전한 재택근무 회사가 되기로 결심했고, 사무실에 대한 생각은 과거의 일이 되었습니다.
유감스럽게도 거의 모든 회사가 같은 상황을 겪으면서 전대 시장이 순식간에 제로가 되었습니다. 임대인은 재협상을 극도로 밀어붙였고, 심지어는 투자자들에게 보고해야 한다는 압박을 받아 임대료를 지불했지만 비어 있는 층을 '점유'한 것으로 계산하여 건물 점유율을 허위로 보고한 것이 아닌가 하는 의심까지 들기 시작했습니다. 약 800개의 워크스테이션이 있는 7층짜리 오피스 빌딩에는 하루 평균 20명 미만이 근무하고 있었고, 그 중 우리 직원은 단 한 명도 없었습니다. 저희는 임대 계약에서 벗어나기 위해 모든 노력을 기울였고, 심지어 집세와 청소비 일부를 돌려받기 위해 나머지 임대료를 일시불로 지불하겠다고 제안하기도 했습니다. 하지만 집주인은 오랫동안 거절했고, 저희는 그 이유가 대출 기관과 부채를 협상하는 동안 세입자를 붙잡아둘 필요가 있었기 때문이라고 추측했습니다. 협상이 끝나고 나서야 마침내 문제를 해결하기 위해 해지금을 지급할 수 있었습니다.
07 더 어려운 재자본화
이 섹션에서는 투자자와의 재협상에 대해 설명합니다. 재협상에 관한 내용입니다.
정직하게 말하자면, 저는 이 분야에 대한 배경 지식이 전혀 없지만 이 난국을 헤쳐나가는 과정을 즐기고 있고, 미디엄의 호기심 많은 사람 중 한 명입니다. 이 혼란은 이론으로만 들어봤을 뿐 경험해볼 기회가 없었던 비즈니스 시나리오 중 하나입니다.
흥미롭게도 얼어붙은 VC 시장이 오히려 우리에게 도움이 되었습니다. 즉, 우리 앞에는 문을 닫거나 흑자 전환을 시도하는 두 가지 선택지밖에 없었습니다. 시장 상황이 더 좋았다면 우리에게 돈을 빌려준 투자자들이 회사를 매각하도록 강요했을 수도 있습니다. 하지만 침체된 시장에서는 미디엄 팀이 가장 큰 영향력을 행사할 수 있었습니다. 계속 일할 수 있는 인센티브를 주거나, 아니면 우리가 떠나면 돈을 잃게 될 것이기 때문이죠.
이러한 유형의 협상을 전문 용어로 '리캡'이라고 하며, '캡 테이블'을 재구성하는 것을 말합니다. 처음에 저는 미디엄을 재구성한다는 아이디어에 매우 거부감이 들었는데, 다른 사람의 돈을 받으면 그 사람을 위해 돈을 벌어야 할 책임이 있다는 제가 생각하는 비즈니스 관계의 본질에 어긋나는 것이었기 때문입니다.
그래서 저는 사고방식의 전환을 겪어야 했습니다. 지분 구조표를 정리하지 않으면 회사의 미래가 없다는 것을 깨닫는 것은 모든 기업가들이 겪어야 할 일이라고 생각합니다.
시작하기 전날, 제 투자자 친구인 로스 푸비니를 만났습니다. 그는 회사를 살리려는 제 계획에 진심으로 열광하는 듯 보였지만 자본 재조달에 대해 언급했습니다. 그 누구도 저에게 그런 얘기를 한 적이 없었고, 저는 이전 주주들에게 그런 '조잡한' 짓은 절대 하지 않을 거라고 확신했습니다. 하지만 그는 매우 직설적이었습니다. 결국 제가 투자자들과 재협상을 하지 않으면 제가 해온 모든 일은 물거품이 될 것이라고요. 약 1년 후, 저는 그의 말이 옳았다는 것을 인정했습니다.
그런 다음에는 어떻게 할 것인지에 대한 질문이 남았습니다. 일반적으로 자본 재조달은 회사가 '죽음의 위협'에 처했을 때 새로운 '백기사' 외부 투자자가 주도합니다. 모든 기존 주주들은 새로운 투자자의 제안을 받아들이거나 회사가 자금이 고갈되어 죽는 것을 지켜보거나 둘 중 하나를 선택해야 하는 상황에 직면하게 됩니다.
그러나 벤처캐피탈 시장이 얼어붙어 있고, 아무리 좋은 시장이라도 성장할 만한 '벤처캐피탈 규모'가 없어 투자할 가치가 없기 때문에 외부 투자자를 선택할 수 있는 방법이 없습니다.
그래서 저는 이 '죽음의 위협'이 취할 수 있는 다른 두 가지 형태를 배울 수 있었습니다. 첫 번째는 적절하게도 Medium에 올라온 '자기 똥부터 치워라'라는 제목의 기사에서 비롯된 것입니다.
이 기사를 쓴 투자자인 마크 서스터는 새로운 투자자들은 커뮤니티 내 관계 유지를 위해 구조조정을 강요하는 '악당'이 되고 싶어하지 않는다고 말했습니다. 그들은 회사 경영진이 직접 구조조정을 하는 것을 선호합니다. 그리고 그 방법은 경영진이 일괄 사직하겠다고 위협하는 것입니다.
이것은 제가 말하는 아마추어 글쓰기의 상업적 가치를 보여주는 완벽한 예입니다. 이 아마추어 작가가 공유한 업계 내부 지식은 우리 모두에게 수백만 달러의 가치를 창출했습니다. 현재 Medium에서 유료 작가로 활동하는 분이라면 그 수입의 전부가 이 마크의 글 덕분이라고 할 수 있습니다. 사용자 제작 콘텐츠(UGC)의 1만 년!
정직하게 말해서, '사직 협박'이라는 전술은 제 스타일과 경험을 훨씬 뛰어넘는 것입니다. 제가 자본 재조정을 한 번도 본 적이 없기 때문만은 아닙니다. 저는 투자자들에게 2억 달러가 넘는 투자 지분에 대해 최후통첩을 할 수 있는 종류의 강경파가 아닙니다. 하지만 논리는 분명했고, 결국 자본 재조달이 이루어지지 않으면 Medium은 앞으로 실패할 것이고, 그동안의 노력이 헛수고가 될 것이라는 사실을 받아들였습니다.
그래서 저는 구조조정 없이는 직원들에게 인센티브가 없다고 주장하며 그 길을 시작했지만, 여러 투자자와 관련된 3,700만 달러의 대출 만기가 다가오고 있다는 사실을 깨달았습니다. 그래서 더 노골적인 '죽음의 위협'을 추가로 받은 셈이었죠.
저는 대출 보유자들에게 대출금을 주식으로 전환하거나 경영진이 물러나겠다고 제안한 다음 다른 투자자들에게 재자본화 조건을 제안하여 충분한 자본을 마련했습니다.
기본적으로 자본재조정에는 두 가지가 수반됩니다. 투자자는 청산 우선권 및 지배구조 결정에서의 역할과 같은 특별한 권리를 포기합니다. 또한 일반적으로 상당한 지분 희석을 받아들이기 때문에 한때 회사의 10%를 소유했다면 이후에는 1%만 소유할 수 있습니다. 따라서 자본 재조달을 '크램 다운 라운드'라고도 하는데, 이는 기존 투자자의 소유권을 더 작은 풀로 압축하여 미래의 팀과 미래 투자자를 위한 공간을 확보하기 위한 것입니다.
구조조정은 공식적으로 새로운 펀딩 라운드로 포장되었습니다. 하지만 Medium은 그동안 너무 많은 펀딩 라운드를 거쳤습니다. XX 라운드와 Z 라운드를 거쳤기 때문에 저희 변호사들은 이번 펀딩을 '새로운 라운드'라고 부르고 있습니다. 그래서 저희 변호사들은 새로운 시작을 상징하는 이름을 붙여 '프라임 라운드'라고 불렀습니다.
이전 투자자들에 대한 공정성의 균형을 맞추는 데 도움이 되는 개편의 한 부분은 모든 투자자들이 이 새로운 라운드에 참여할 자격이 있다는 것입니다. 구조조정의 조건이 상당히 공격적이지만, 참여권이 있기 때문에 이론적으로 기존 투자자의 지분이 0으로 떨어지는 것을 막을 수 있습니다. 저희의 경우 약 113명의 투자자 중 6명만이 참여했습니다. 이렇게 낮은 참여율은 우리에게 유리한 조건으로 불합리한 제안을 하고 있지 않다는 분명한 신호라고 생각합니다.
구조조정을 완료하기 위해서는 조건 협상 외에도 투자자, 전 직원, 현 직원 등 많은 관계 작업이 필요합니다.
투자자는 사실 상당히 쉽습니다. 이는 스타트업 투자자에 대한 많은 진실을 증명한다고 생각합니다. 상위 계층의 투자자일수록(그리고 저희도 상위 계층의 투자자가 몇 명 있습니다) 파트너로서 더 신뢰할 수 있습니다. 이러한 투자자들은 한푼 한푼의 거래가 아니라 '홈런'을 추구하는 비즈니스에 종사하고 있습니다. 따라서 그들은 이런 거래에서 몇 푼이라도 더 벌려고 하지 않습니다. 그들은 또한 관계 비즈니스에 종사하고 있기 때문에 기업가들 사이에서 나쁜 평판을 얻고 싶지 않기 때문에 문제를 일으키지 않으려고 노력할 것입니다. 제가 VC의 홍보대사가 될 줄은 몰랐는데, 이런 경험을 하고 나니 XYZ의 로스, 업프론트의 마크, 그레이록, 스파크, a16z를 높이 평가할 수 있게 되었습니다.
이 모든 것의 주제 중 하나는 오래된 회사는 시장에서 '퇴출'된다는 것입니다. 시장에서 '퇴출'됩니다. 이는 미디엄의 많은 전 직원들에게도 해당되는 이야기입니다. 저는 수년 동안 여러 미디엄 사무실의 공간을 빌렸기 때문에 실제로 많은 직원들과 친분이 있습니다. 이 옛 직원들의 지분도 상당히 희석되어 있었기 때문에 저는 몇몇 직원들에게 전화를 걸어 현재 지분은 거의 가치가 없을 가능성이 높으며, 조직 개편을 통해 지분 가치가 0보다 조금 더 높아질 수 있지만 미디엄을 만든 그들의 노력이 헛되지 않았을 것이라고 설명했습니다. 몇몇 직원들에게는 정말 가치 있는 Medium의 지분을 원한다면 다시 돌아와서 일해야 한다고 주장하기도 했습니다. 스타트업에서 일하면서 '주식은 종이에 인쇄된 가치도 없다'는 진영에 속한다면, 여기에 왜 이것이 일반적으로 사실인지에 대한 완벽한 사례 연구가 있습니다. 이 전직 직원들 중 누구도 이를 막을 권한이 없으며, 저는 그저 사명감으로 전화를 걸었을 뿐입니다.
그러니 현재 직원들 중 일부는 회사 초창기부터 지분을 가지고 있는 사람들이 남게 됩니다. 그들도 모두 삭감당했습니다. 한동안 짜증이 났지만 결국 조직 개편의 논리가 우세했습니다. 구조조정을 정당화하기 위해서는 미래 팀을 위해 인센티브를 정리하고 있다는 것을 보여줘야 합니다. 즉, 모든 사람의 과거 노력은 희석되고 미래의 노력에만 보상이 주어지는 것이죠. 그래서 우리는 새로운 현금화 기간으로 새로운 주식 보조금을 지급했지만 기존 보조금을 대체하기 위해 아무것도 하지 않았습니다. 여기에는 저 역시 포함됩니다. 이전 주식은 행사 비용이 많이 들고, 막대한 청산 우선권 뒤에 숨겨져 있으며, 연체된 대출금을 갚지 못하는 회사에 붙어 있는 등 가치가 없을 가능성이 높다는 것을 보여주는 것은 매우 간단합니다. 제가 '대부분'이라는 표현을 계속 사용하는 이유는 누군가 회사의 전부 또는 일부를 인수하려고 시도하기 전까지는 회사의 가치를 알 수 없기 때문입니다. 하지만 조직 개편 후 현재 청산 선호도가 회사의 현재 연간 수익보다 낮기 때문에 지분 가치가 있을 가능성이 더 높다고 생각합니다.
이 모든 것이 우리가 숲에서 벗어났다는 신호입니다. 우리에게는 깨끗한 재정, 수익, 자랑스러운 제품, 단순한 기업 구조가 있습니다. 저는 우리가 새 출발을 하고 있다는 변호사들의 지적에 감사하게 되었습니다.
이제 우리는 이 일을 하는 이유가 있다는 것을 끊임없이 상기하고 있습니다. 제가 독서와 글쓰기를 좋아하고, 이 회사도 독서와 글쓰기를 좋아해서 몇 년 전에 사랑에 빠졌고, 이제 탄탄한 기반 위에 무엇을 만들 수 있을지 보고 싶다는 것 외에는 이 일을 하는 합리적인 이유가 있다고 말할 수는 없습니다. 제가 CEO로 취임한 지 3년이 지났지만, 미디엄 자체와 사랑에 빠진 지는 13년이나 되었습니다. 그래서 아무리 상업적으로 비실용적이라고 해도 이 회사를 살리는 일은 가치 있는 일이라고 생각했습니다.
08 부록
이미 긴 이야기에 어울리지 않는 것들을 기록하는 것일 뿐입니다. 이야기는 이미 길어요.
재자본화 결정과 실제 재자본화 사이의 격차를 해소하기 위해 직원들에게 혜택을 주기 위한 '경영권 변경(CIC)' 계획을 발표했습니다. ' 직원들에게 혜택을 주기 위한 계획을 발표했습니다. 이는 계약상 주식과 같은 개념으로, 매우 드문 도구였으며, 이를 필요로 하는 기업가에게 우리가 사용한 문서를 기꺼이 공유할 의향이 있습니다. 결국 자본재조정으로 대체되었지만, 구조조정이 실패하더라도 이곳의 직원들은 자신의 업무로부터 혜택을 받을 수 있도록 공백을 메워주었습니다.
팀의 심리를 완전히 놓쳤습니다. 그 출발점이 연이은 실패를 경험한 팀이었고, 새로 온 사람(저)이 왜 실패를 거듭하지 않았는지 명확하지 않았기 때문에 이것이 턴어라운드의 큰 부분이었죠. 결국 저는 '첫 90일'이라는 책에 나오는 '동맹을 찾으라'는 조언과 계획에 대한 자신감을 키워야 한다는 중요한 주제에 의존하게 되었습니다. 마지막 부분은 하버드 비즈니스 리뷰(HBR) 기사에서 읽은 것 같은데 어느 책인지는 기억이 나지 않습니다.
연체되지 않은 1,200만 달러의 대출도 있습니다. 이 대출은 자본 재조정의 일환으로 자본으로 전환되었습니다.
스타트업 가치 평가에는 때때로 허영심이 많습니다. 저희는 6억 달러로 최고치를 기록했고, 현재 가치에 대해 허영심은 전혀 없습니다. 하지만 다른 스타트업과 비교의 근거로 삼고 싶지 않기 때문에 말하지 않겠습니다. 우리는 수익성이 있고 다른 스타트업은 그렇지 않으니까요. 그런 비교는 우리에게 훨씬 더 유리합니다!
Anais
Catherine
Weatherly
Kikyo
Alex