أحدث رؤى a16z: ستعيد شركات الذكاء الاصطناعي للمستهلك تعريف سوق برامج المؤسسات

المؤلفة: أوليفيا مور، الشريكة في a16z؛ ترجمة: دائرة الفكر العميق. هل تساءلت يومًا عن سبب نمو منتجات الذكاء الاصطناعي الاستهلاكية التي ظهرت في العامين الماضيين من الصفر إلى ملايين المستخدمين وتجاوز 100 مليون دولار من الإيرادات السنوية في أقل من عامين؟ كان معدل النمو هذا يكاد يكون مستحيلًا قبل الذكاء الاصطناعي. ظاهريًا، يُعزى هذا إلى التوزيع الأسرع ومتوسط ​​إيرادات أعلى لكل مستخدم. لكنني اكتشفت تغييرًا أعمق يغفل عنه معظم الناس: لقد غيّر الذكاء الاصطناعي جذريًا نموذج الاحتفاظ بالإيرادات لبرامج المستهلك. قرأت مؤخرًا تحليلًا أجرته أوليفيا مور، الشريكة في a16z، بعنوان "التوسع الكبير: عصر جديد لبرامج المستهلك". تُطلق على هذه الظاهرة اسم "التوسع الكبير"، وأعتقد أنها تُجسد اتجاهًا بالغ الأهمية. بعد التأمل في هذه الفكرة، أدركت أن هذا ليس مجرد تعديل في نموذج الأعمال؛ بل هو تحول جذري في قواعد اللعبة لصناعة برامج المستهلك بأكملها. نحن نشهد نقطة تحول تاريخية: لم تعد شركات برامج المستهلك بحاجة إلى التعامل مع فقدان المستخدمين؛ بدلاً من ذلك، يمكنهم الاعتماد على التوسع المستمر في قيمة المستخدم لتحقيق النمو. تتلاشى الحدود بين أسواق المستهلكين والشركات إلى حد ما. إن آثار هذا التحول هائلة. تبذل شركات برمجيات المستهلكين التقليدية جهودًا ورؤوس أموال هائلة سنويًا لاستبدال المستخدمين الذين فقدوا خدماتهم لمجرد الحفاظ على الوضع الراهن. ومع ذلك، فإن الشركات التي تغتنم فرصة الذكاء الاصطناعي تجد أن كل مستخدم جديد لا يفقد قيمته فحسب، بل يساهم في زيادة الإيرادات بمرور الوقت. الأمر أشبه بالانتقال من دلو مثقوب إلى بالون متمدد: نموذج النمو مختلف تمامًا. من هذا المنظور، أعتقد شخصيًا أن هذه فرصة هائلة للشركات التي تتجه نحو التوسع الخارجي، لأن المنتجات الاستهلاكية يمكنها استخدام PLG لتحقيق النمو والإيرادات، متجنبةً بذلك تمامًا قصور الفرق الصينية في SLG بالخارج. على الرغم من أنها تستهدف سوق الشركات، إلا أن نموذج نموها بالكامل مشابه لنموذج منتجات الطرف الثالث. أشعر بنفس الشعور. مشروعي الخاص متاح على الإنترنت منذ شهر. وهو منتج برمجة Vibe من الطرف الثالث، موجه بالكامل للشركات، ولكنه يعتمد على PLG لاكتساب العملاء والنمو، وقد تلقى ردود فعل إيجابية من البيانات. دعونا أولًا نستعرض كيف تحقق برامج المستهلكين الربح قبل الذكاء الاصطناعي. تُحدد مور نموذجين رئيسيين في تحليلها، وهو ما أعتقد أنه مُلخص دقيق للغاية. الأول هو النموذج المُوجه بالإعلانات، ويُستخدم بشكل رئيسي في تطبيقات التواصل الاجتماعي. يرتبط هذا النموذج ارتباطًا مباشرًا بالاستخدام، لذا عادةً ما تكون قيمة كل مستخدم ثابتة بمرور الوقت. إنستغرام وتيك توك وسناب شات أمثلة على هذا النموذج. أما النموذج الثاني فهو نموذج الاشتراك أحادي المستوى، حيث يدفع جميع المستخدمين نفس الرسوم الشهرية أو السنوية الثابتة للوصول إلى المنتج. وتعتمد كل من دولينغو وكالم ويوتيوب بريميوم هذا النهج. في كلا النموذجين، يكون معدل الاحتفاظ بالإيرادات دائمًا أقل من 100% تقريبًا. وتغادر نسبة معينة من المستخدمين كل عام، بينما يستمر من يبقون في دفع نفس المبلغ. بالنسبة لمنتجات الاشتراك الاستهلاكية، يُعتبر الحفاظ على معدل احتفاظ بالمستخدمين والإيرادات بنسبة 30-40% بنهاية السنة الأولى "أفضل ممارسة". تبدو هذه الأرقام مُحبطة. لطالما شعرتُ أن هذا النموذج يعاني من خلل هيكلي أساسي: فهو يُنشئ قيدًا أساسيًا، يُلزم الشركات بتعويض الإيرادات المفقودة باستمرار للحفاظ على النمو، ناهيك عن التوسع. تخيّل دلوًا مُثقوبًا. ليس عليك فقط الاستمرار في إضافة الماء للحفاظ على المستوى، بل عليك أيضًا إضافة أكثر مما تخسره للحفاظ على ارتفاعه. هذه هي المعضلة التي تواجه شركات برمجيات المستهلك التقليدية: فهي عالقة في دورة لا تنتهي من اكتساب العملاء، ثم فقدانهم، ثم إعادة اكتسابهم. مشكلة هذا النموذج ليست مجرد مشكلة عددية؛ بل تؤثر على استراتيجية الشركة العامة وتخصيص مواردها. يُركز معظم الجهد على اكتساب مستخدمين جدد لتعويض فقدانهم، بدلاً من توطيد العلاقات مع المستخدمين الحاليين أو تحسين قيمة المنتج. لهذا السبب نرى العديد من تطبيقات المستهلك تُفرط في إرسال الإشعارات وتوظف أساليب مختلفة لزيادة تفاعل المستخدمين، مع علمها بأن الإيرادات ستختفي فورًا إذا توقف المستخدمون عن استخدام التطبيق. أعتقد أن هذا النموذج يُقلل بشكل أساسي من القيمة المحتملة للمستخدمين. فهو يفترض أن قيمة المستخدم ثابتة، وبمجرد اشتراكه، تصبح مساهمته المحتملة في الإيرادات محدودة. في الواقع، كلما ازدادت معرفة المستخدمين بالمنتج، زادت احتياجاتهم، وكذلك استعدادهم للدفع. تفشل النماذج التقليدية في اغتنام هذه الفرصة لنمو القيمة. عصر الذكاء الاصطناعي: لعبة تُغير قواعد اللعبة. غيّر ظهور الذكاء الاصطناعي قواعد اللعبة تمامًا. أطلق مور على هذا التغيير اسم "التوسع الكبير"، وأعتقد أنه اسمٌ مُلائمٌ للغاية. تشهد شركات الذكاء الاصطناعي الاستهلاكية الأسرع نموًا الآن معدلات احتفاظ بالإيرادات تتجاوز 100%، وهو أمرٌ يكاد يكون مستحيلًا في برامج المستهلك التقليدية. تحدث هذه الظاهرة بطريقتين: أولًا، يزداد إنفاق المستهلك مع استبدال الإيرادات القائمة على الاستخدام برسوم "الوصول" الثابتة؛ وثانيًا، يُدخل المستهلكون الأدوات إلى مكان العمل بمعدلات غير مسبوقة، حيث يُمكن تعويضهم ودعمهم بميزانيات أكبر. أحد التغييرات الرئيسية التي لاحظتها هو التحول الجذري في سلوك المستخدم. في البرامج التقليدية، إما أن يستخدم المستخدمون المنتج أو لا يستخدمونه؛ إما أن يشتركوا أو يُلغوا الاشتراك. أما مع منتجات الذكاء الاصطناعي، فينمو تفاعل المستخدم وقيمة مساهمته تدريجيًا. قد يبدأون باستخدامٍ عرضي للميزات الأساسية، ولكن مع اكتشافهم لقيمة الذكاء الاصطناعي، يزداد اعتمادهم على هذه الأدوات، ويزداد طلبهم عليها. مسار هذا الاختلاف دراماتيكي. أشار مور إلى أنه عند معدل احتفاظ بالإيرادات بنسبة 50%، يجب على الشركة استبدال نصف قاعدة مستخدميها كل عام للحفاظ على الاحتفاظ. ومع ذلك، عند أكثر من 100%، تتوسع كل قاعدة مستخدمين، مع نمو مركب على النمو. هذا ليس مجرد تحسن رقمي؛ إنه يمثل محركًا جديدًا تمامًا للنمو.

أعتقد أن هناك عدة أسباب عميقة وراء هذا التغيير. منتجات الذكاء الاصطناعي لها تأثير تعليمي، وتصبح أكثر فائدة مع الاستخدام. كلما زاد الوقت والبيانات التي يستثمرها المستخدمون، زادت قيمة المنتج بالنسبة لهم. وهذا يخلق حلقة تغذية راجعة إيجابية: يؤدي المزيد من الاستخدام إلى قيمة أكبر، وتؤدي القيمة الأكبر إلى المزيد من الاستخدام واستعداد أكبر للدفع.

عامل رئيسي آخر هو الطبيعة العملية لمنتجات الذكاء الاصطناعي. على عكس العديد من تطبيقات المستهلك التقليدية، غالبًا ما تحل أدوات الذكاء الاصطناعي مشاكل المستخدمين المحددة أو تحسن إنتاجيتهم بشكل مباشر. هذا يعني أن المستخدمين يستطيعون بسهولة رؤية الفوائد المباشرة لاستخدام هذه الأدوات، وهم أكثر استعدادًا للدفع مقابل هذه القيمة. عندما تساعدك أداة الذكاء الاصطناعي على توفير ساعات العمل، يصبح دفع ثمن الاستخدام الإضافي معقولًا جدًا. دعوني أتعمق أكثر في كيفية هيكلة أنجح شركات الذكاء الاصطناعي الاستهلاكي لاستراتيجيات التسعير الخاصة بها. يشير مور إلى أن هذه الشركات لم تعد تعتمد على رسم اشتراك واحد، بل تستخدم نموذجًا هجينًا يتضمن مستويات اشتراك متعددة ومكونًا قائمًا على الاستخدام. إذا استنفد المستخدمون أرصدتهم المضمنة، يمكنهم شراء المزيد أو الترقية إلى خطة أعلى. أعتقد أن هناك درسًا مهمًا هنا من صناعة الألعاب. لطالما استمدت شركات الألعاب غالبية إيراداتها من مستخدمي "الحيتان" ذوي الإنفاق المرتفع. إن تحديد التسعير بمستوى واحد أو مستويين يُعد على الأرجح فرصة ضائعة للإيرادات. تُهيكل الشركات الذكية المستويات حول متغيرات مثل عدد عمليات البناء أو المهام، والسرعة والأولوية، أو إمكانية الوصول إلى نماذج محددة، مع تقديم أرصدة وخيارات ترقية في الوقت نفسه. دعوني أستعرض بعض الأمثلة المحددة. تقدم Google AI اشتراكًا احترافيًا مقابل 20 دولارًا أمريكيًا شهريًا واشتراكًا فائقًا مقابل 249 دولارًا أمريكيًا شهريًا، مع رسوم إضافية لرصيد Veo3 عندما يتجاوز المستخدمون (حتمًا) العدد المضمن. تبدأ حزم الرصيد الإضافي من 25 دولارًا أمريكيًا وتصل إلى 200 دولار أمريكي. أفهم أن العديد من المستخدمين ينفقون على رصيد Veo الإضافي بقدر ما ينفقونه على الاشتراك الأساسي. هذا مثال مثالي على كيفية زيادة الإيرادات مع تفاعل المستخدم. نموذج Krea مثير للاهتمام أيضًا. فهم يقدمون خططًا تتراوح من 10 دولارات أمريكية إلى 60 دولارًا أمريكيًا شهريًا، حسب الاستخدام المتوقع ومهام التدريب. إذا تجاوزت وحدات الحوسبة المضمنة، يمكنك شراء حزم رصيد إضافية مقابل 5 دولارات أمريكية إلى 40 دولارًا أمريكيًا (صالحة لمدة 90 يومًا). يكمن جمال هذا النموذج في أنه يوفر سعر دخول معقول للمستخدمين العاديين ومساحة للتوسع للمستخدمين الكثيفين. تسعير Grok يأخذ هذه الاستراتيجية إلى أقصى حد: تكلفة خطة SuperGrok 30 دولارًا أمريكيًا شهريًا، بينما تبلغ تكلفة خطة SuperGrok Heavy 300 دولار أمريكي شهريًا، والتي تتيح فتح نماذج جديدة (Grok 4 Heavy)، ووصولًا موسعًا للنماذج، وذاكرة أطول، واختبار ميزات جديدة. هذا الفرق في السعر البالغ 10 أضعاف يكاد يكون من المستحيل تصوره في برامج المستهلك التقليدية، ولكنه يصبح معقولًا في عصر الذكاء الاصطناعي لأن احتياجات وتصورات القيمة لدى مختلف المستخدمين تختلف اختلافًا كبيرًا.

أعتقد أن نجاح هذه النماذج يكمن في إدراكها لتنوع وديناميكية قيمة المستخدم. ليس لدى جميع المستخدمين نفس الاحتياجات أو القدرة على الدفع، وقد تتغير احتياجات المستخدم نفسه بمرور الوقت. من خلال تقديم خيارات تسعير مرنة، تتمكن هذه الشركات من استيعاب النطاق الكامل لقيمة المستخدم. ذكرت مور أن بعض شركات المستهلكين حققت معدلات احتفاظ بالإيرادات تجاوزت 100% باستخدام نموذج التسعير هذا وحده، حتى قبل التفكير في أي توسع في قطاع الشركات. وهذا يُظهر قوة هذه الاستراتيجية. فهي لا تحل مشكلة فقدان العملاء لبرامج المستهلكين التقليدية فحسب، بل تُنشئ أيضًا آلية نمو جوهرية. ومن الاتجاهات الرئيسية الأخرى التي لاحظتها الوتيرة غير المسبوقة التي يُدخل بها المستهلكون أدوات الذكاء الاصطناعي إلى بيئة العمل. تُسلط مور الضوء على هذه النقطة في تحليلها: يُكافئ المستهلكون بنشاط إدخال أدوات الذكاء الاصطناعي في بيئة العمل. في بعض الشركات، يُعتبر الآن عدم "التوافق مع الذكاء الاصطناعي" أمرًا غير مقبول. يجب على أي منتج ذي تطبيقات محتملة في بيئة العمل - أي منتج غير مناسب للعمل - أن يفترض أن المستخدمين سيرغبون في إدخاله إلى فرقهم، وعندما يحصلون على تعويض، سيدفعون أكثر بكثير. لقد أبهرتني سرعة هذا التحول كثيرًا. في الماضي، كان الانتقال من المستهلك إلى المؤسسة يستغرق عادةً سنوات ويتطلب جهودًا كبيرة في تثقيف السوق والمبيعات. لكن فائدة أدوات الذكاء الاصطناعي واضحة جدًا لدرجة أن المستخدمين يُدخلونها تلقائيًا في أماكن عملهم. لقد رأيت العديد من الحالات التي يشتري فيها الموظفون أدوات الذكاء الاصطناعي أولاً بشكل فردي ثم يقنعون شركتهم بشراء الإصدار المؤسسي لفريقهم بأكمله. هذا التحول من المستهلكين الحساسين للسعر إلى مشترين مؤسسيين غير حساسين للسعر يخلق فرصة توسع هائلة. ومع ذلك، يتطلب هذا ميزات أساسية للمشاركة والتعاون مثل مجلدات الفريق والمكتبات المشتركة ولوحات التعاون والمصادقة والأمان. أعتقد أن هذه الميزات ضرورية الآن لأي منتج ذكاء اصطناعي للمستهلكين ذو إمكانات مؤسسية. مع هذه الميزات، يمكن أن يكون فرق السعر كبيرًا. ChatGPT مثال رائع. على الرغم من أنه لا يُعتبر على نطاق واسع منتجًا جماعيًا، إلا أن تسعيره يُبرز الفرق: تبدأ الاشتراكات الفردية من 20 دولارًا أمريكيًا شهريًا، بينما تتراوح باقات المؤسسات من 25 دولارًا أمريكيًا إلى 60 دولارًا أمريكيًا لكل مستخدم. يُعد فرق السعر هذا الذي يتراوح بين 2x و3x نادرًا في برامج المستهلك التقليدية ولكنه أصبح شائعًا في عصر الذكاء الاصطناعي. أعتقد أن بعض الشركات تُسعّر الباقات الفردية عند نقطة التعادل أو بخسارة طفيفة لتسريع تبني الفريق. استخدمت Notion هذا النهج بفعالية في عام ٢٠٢٠، حيث قدمت صفحات مجانية غير محدودة للمستخدمين الأفراد، مع فرض رسوم باهظة على الميزات التعاونية، مما ساهم في نموها الهائل. وتقوم هذه الاستراتيجية على بناء قاعدة مستخدمين من خلال دعم الاستخدام الفردي، ثم تحقيق الربحية من خلال ميزات المؤسسات. دعوني أستعرض بعض الأمثلة المحددة. تبلغ تكلفة باقة Gamma Plus ٨ دولارات أمريكية شهريًا، وتتضمن إزالة العلامة المائية - وهي شرط أساسي لمعظم استخدامات المؤسسات - بالإضافة إلى ميزات أخرى. ثم يدفع المستخدمون مقابل كل متعاون يُضاف إلى مساحة عملهم. يستغل هذا النموذج بذكاء طلب المؤسسات على مظهر احترافي.

تقدم Replit باقة بقيمة ٢٠ دولارًا أمريكيًا شهريًا لمستخدمي Core. تبدأ خطط الفريق من 35 دولارًا شهريًا وتتضمن أرصدة إضافية ومقاعد للمشاهدين وفواتير مركزية والتحكم في الوصول القائم على الأدوار والنشر الخاص والمزيد. تقدم Cursor خطة Pro بقيمة 20 دولارًا شهريًا وخطة Ultra بقيمة 200 دولار شهريًا (مع استخدام أكثر 20 مرة). يدفع مستخدمو الفريق 40 دولارًا شهريًا لمنتج Pro، والذي يأتي مع وضع خصوصية على مستوى المؤسسة ولوحة معلومات الاستخدام والإدارة والفوترة المركزية وSAML/SSO. تُعد هذه الإمكانيات مهمة لأنها تفتح المجال لتوسع ARPU (متوسط ​​الإيرادات لكل مستخدم) في المؤسسة. أعتقد أن أي شركة ذكاء اصطناعي للمستهلك لا تفكر في مسار توسع مؤسسي تفوت فرصة كبيرة. لا يدفع مستخدمو المؤسسات أكثر فحسب، بل إنهم أيضًا أكثر استقرارًا بشكل عام ولديهم معدلات دوران أقل. استثمر في إمكانيات على مستوى المؤسسة من اليوم الأول. يقدم مور اقتراحًا يبدو غير بديهي ولكنه في الواقع معقول للغاية: يجب على الشركات الاستهلاكية التفكير في توظيف قائد مبيعات خلال العام الأول أو العامين الأولين من تأسيسها. أتفق مع هذا تمامًا، على الرغم من أنه يتعارض مع استراتيجية المنتجات الاستهلاكية التقليدية. لا يمكن للتبني الفردي أن يأخذ المنتج إلى هذا الحد فقط؛ يتطلب ضمان انتشار استخدام الذكاء الاصطناعي على نطاق واسع في المؤسسات إدارة عمليات الشراء المؤسسية وإبرام العقود عالية القيمة. وهذا يتطلب خبرة متخصصة في المبيعات، بدلاً من الاعتماد فقط على اعتماد المنتجات العضوية. لقد رأيتُ العديد من منتجات الذكاء الاصطناعي الاستهلاكية الممتازة تُفوّت فرصًا مهمة بسبب نقص قدرات المبيعات المؤسسية.

انتظرت شركة Canva، التي تأسست عام ٢٠١٣، ما يقرب من سبع سنوات لإطلاق منتجها Teams. ويشير مور إلى أنه في عام ٢٠٢٥، لن يكون هذا التأخير ممكنًا. إن وتيرة اعتماد الذكاء الاصطناعي في المؤسسات تعني أنه إذا تم تأخير ميزات المؤسسة، فسيستغل المنافسون الفرصة بدلاً من ذلك. يتسارع هذا الضغط التنافسي بشكل كبير في عصر الذكاء الاصطناعي لأن السوق يتغير بشكل أسرع من أي وقت مضى.

أعتقد أن هناك العديد من الميزات الرئيسية التي غالبًا ما تحدد النتيجة. من ناحية الأمان والخصوصية، تحتاج إلى توافق مع SOC-2 ودعم SSO/SAML. من ناحية العمليات والفوترة، تحتاج إلى تحكم في الوصول قائم على الأدوار وفواتير مركزية. أما من ناحية المنتج، فتحتاج إلى قوالب فرق، وموضوعات مشتركة، وسير عمل تعاوني. قد تبدو هذه الأمور بديهية، لكنها غالبًا ما تكون عوامل رئيسية في قرارات الشراء المؤسسية. تُعد ElevenLabs مثالًا رائعًا: بدأت الشركة بتبني واسع النطاق من قِبل المستهلكين، لكنها سرعان ما بنت قدرات على مستوى المؤسسات، مضيفةً الامتثال لقانون HIPAA إلى وكلاء الصوت والمحادثة، ومُهيّئةً نفسها لخدمة الرعاية الصحية والأسواق الأخرى الخاضعة للتنظيم. سمح لها هذا التحول المؤسسي السريع بجذب عملاء مؤسسيين ذوي قيمة عالية بدلاً من الاعتماد فقط على إيرادات المستهلكين. من الملاحظات المثيرة للاهتمام التي لاحظتها أن شركات الذكاء الاصطناعي الاستهلاكية التي تستثمر في قدرات المؤسسات مبكرًا تميل إلى بناء خنادق أقوى. بمجرد أن يتبنى عملاء المؤسسات أداةً ما ويدمجونها في سير عملهم، ترتفع تكاليف التحويل. وهذا يعزز ولاء العملاء ويزيد من إمكانية التنبؤ بتدفق الإيرادات. علاوة على ذلك، يقدم عملاء المؤسسات ملاحظات قيّمة حول المنتج. غالبًا ما تكون احتياجاتهم أكثر تعقيدًا، مما يدفع تطوير المنتج نحو مستويات أعلى من التطور. لقد رأيت العديد من منتجات الذكاء الاصطناعي الاستهلاكية تكتشف اتجاهات جديدة للمنتج ومتطلبات ميزات جديدة من خلال خدمة عملاء المؤسسات. أفكاري المتعمقة حول هذا التغيير: بعد تحليل دقيق لرؤى مور وملاحظاتي الخاصة، أعتقد أننا نشهد ليس فقط إعادة تقييم لنماذج الأعمال، بل إعادة هيكلة جذرية لصناعة البرمجيات بأكملها. لا يُغير الذكاء الاصطناعي قدرات المنتج فحسب، بل يُحدث أيضًا تحولًا في كيفية خلق القيمة والاستفادة منها. ما أراه أكثر إثارة للاهتمام هو أن هذا التغيير يتحدى افتراضاتنا التقليدية حول برمجيات المستهلك. لفترة طويلة، اعتقد الناس أن برمجيات المستهلك منخفضة التكلفة بطبيعتها، ولديها معدل دوران مرتفع، ويصعب تحقيق الربح منها. ومع ذلك، يُظهر واقع عصر الذكاء الاصطناعي أن برمجيات المستهلك يمكنها تحقيق نطاق إيرادات ومعدلات نمو على مستوى المؤسسات. آثار هذا التحول عميقة. من منظور تخصيص رأس المال، يعني هذا أن المستثمرين يمكنهم الآن استثمار المزيد من الأموال في وقت مبكر في شركات الذكاء الاصطناعي الاستهلاكية، حيث يمكن لهذه الشركات تحقيق نطاق إيرادات مُجدٍ بسرعة أكبر. تقليديًا، كانت شركات برمجيات المستهلك تنتظر حتى تصل إلى نطاق مستخدمين كبير قبل تحقيق الربح بفعالية، لكنها الآن تستطيع تحقيق نمو قوي في الإيرادات مع قاعدة مستخدمين صغيرة نسبيًا. لقد درستُ أيضًا تأثير هذا التحول على استراتيجية الشركات الناشئة. ذكر مور أن العديد من أهم شركات المؤسسات التي نعتقد أنها ستظهر في عصر الذكاء الاصطناعي قد بدأت على الأرجح بمنتجات استهلاكية. أعتقد أن هذه رؤية ثاقبة. عادةً ما يتضمن مسار بدء تشغيل برمجيات الأعمال التجارية بين الشركات (B2B) التقليدي أبحاثًا سوقية مكثفة، ومقابلات مع العملاء، ودورات مبيعات. ومع ذلك، فإن البدء من جانب المستهلك يسمح بتكرار المنتج بشكل أسرع والتحقق من السوق. ومن مزايا هذا النهج أيضًا أنه يخلق توافقًا طبيعيًا بين المنتج والسوق. عندما يستخدم المستهلكون منتجًا ويدفعون ثمنه طواعية، فهذه إشارة قوية على توافق المنتج مع السوق. ثم، عندما يجلب هؤلاء المستخدمون المنتج إلى مكان العمل، يصبح تبني المؤسسات أكثر طبيعية واستدامة. لقد لاحظت أيضًا تحولًا مثيرًا للاهتمام في ديناميكيات المنافسة. في عصر البرمجيات التقليدي، كانت أسواق المستهلكين والمؤسسات منفصلة عادةً، مع لاعبين واستراتيجيات مختلفة. لكن في عصر الذكاء الاصطناعي، تتلاشى هذه الحدود. يمكن لمنتج واحد أن يتنافس في كلا السوقين في وقت واحد، مما يخلق مزايا وتحديات تنافسية جديدة. من منظور تقني، أعتقد أن هذه الطبيعة المزدوجة لمنتجات الذكاء الاصطناعي (سهولة الاستخدام على مستوى المستهلك + وظائف على مستوى المؤسسة) تقود إلى معايير جديدة في تصميم وتطوير المنتجات. يجب أن تكون المنتجات بسيطة بما يكفي ليتمكن المستخدمون الأفراد من البدء بها بسهولة، وفي الوقت نفسه قوية وآمنة بما يكفي لتلبية احتياجات المؤسسات. لن يكون تحقيق هذا التوازن سهلاً، لكن من يُحسنون إتقانه سيكتسبون ميزة تنافسية كبيرة. لقد درستُ أيضًا تأثير هذا التوجه على شركات برمجيات المؤسسات القائمة. تواجه شركات برمجيات المؤسسات التقليدية الآن منافسة من شركات الذكاء الاصطناعي التي نشأت في سوق المستهلكين، وغالبًا ما تقدم هذه الشركات الجديدة تجربة مستخدم أفضل ومعدل تكرار أسرع. قد يُجبر هذا قطاع برمجيات المؤسسات بأكمله على رفع معايير منتجاته وتجربة المستخدم. أخيرًا، أعتقد أن هذا التغيير يعكس أيضًا تحولًا جذريًا في طريقة عمل الأفراد. لقد ساهم العمل عن بُعد، وزيادة خيارات الأدوات الشخصية، وارتفاع التوقعات لأدوات الإنتاجية في طمس الخطوط الفاصلة بين أدوات المستهلك وأدوات المؤسسات. الذكاء الاصطناعي يُسرّع هذا التوجه الجاري بالفعل. الفرص والتحديات المستقبلية: مع حماسي لظاهرة "التوسع الكبير" التي وصفها مور، أرى أيضًا العديد من التحديات والفرص التي تتطلب الاهتمام. فيما يتعلق بالتحديات، أعتقد أن المنافسة ستشتد. ومع اتضاح طريق النجاح، ستحاول المزيد من الشركات اتباع الاستراتيجية نفسها. أولئك الذين يستطيعون إرساء تمايز قوي وتأثيرات شبكية سينتصرون على المدى الطويل. من منظور تنظيمي، قد يُثير التبني السريع لمنتجات الذكاء الاصطناعي في بيئات المؤسسات تحديات جديدة في مجالي الامتثال والأمن. ستحتاج الشركات إلى ضمان امتثال أدوات الذكاء الاصطناعي الخاصة بها لمعايير الصناعة والمتطلبات التنظيمية المختلفة. قد يزيد هذا من تكاليف التطوير وتعقيده، ولكنه سيخلق أيضًا حواجز جديدة أمام المنافسة. من حيث الفرص، أرى مجالًا هائلًا للابتكار. الشركات التي تجمع بشكل إبداعي بين سهولة الاستخدام المُخصصة للمستهلك والوظائف المُخصصة للمؤسسات ستُنشئ فئات سوقية جديدة. كما أرى فرصة كبيرة في أدوات الذكاء الاصطناعي المُتخصصة؛ فالأدوات المُحسّنة بعمق لقطاعات أو حالات استخدام مُحددة قد تكون أكثر قيمة من الأدوات العامة. كما أرى فرصًا في تأثيرات الشبكة من البيانات ونماذج الذكاء الاصطناعي. مع ازدياد عدد المستخدمين وتعمّق الاستخدام، يُمكن أن تصبح منتجات الذكاء الاصطناعي أكثر ذكاءً وشخصية. يُمكن لهذه التحسينات القائمة على البيانات أن تُنشئ مزايا تنافسية قوية، حيث يصعب على الشركات الجديدة مُحاكاة هذا الذكاء المُتراكم. من منظور استثماري، أعتقد أن هذا الاتجاه سيستمر في جذب رؤوس أموال كبيرة. ومع ذلك، سيحتاج المستثمرون إلى أن يكونوا أكثر فطنة في تحديد الشركات التي تتمتع بمزايا تنافسية مستدامة حقًا، وليس فقط تلك التي تشهد نموًا سريعًا. يكمن المفتاح في فهم الشركات القادرة على بناء حصونها الحقيقية، بدلاً من مجرد الاستفادة من فرص السوق المبكرة. في نهاية المطاف، أعتقد أن "التوسع الكبير" الذي يصفه مور هو مجرد بداية لثورة الذكاء الاصطناعي. نحن نعيد تعريف طبيعة البرمجيات - من الأدوات إلى المرافقين الأذكياء، ومن الميزات إلى النتائج. الشركات التي تغتنم هذا التحول وتنفذه بنجاح ستبني الجيل القادم من عمالقة التكنولوجيا. لا يقتصر الأمر على ابتكار نماذج الأعمال فحسب؛ بل يتعلق بإعادة تصور العلاقة بين الناس والتكنولوجيا. نعيش في عصرٍ مثير، حيث تصبح البرمجيات أكثر ذكاءً وفائدةً وأهمية. النهاية. لا تتردد في ترك تعليق ومشاركة أفكارك! إذا وجدت هذا المحتوى مفيدًا، يُرجى الإعجاب به ومشاركته. في كل مرة تشارك فيها، يُلهمني ذلك لمواصلة إنتاج محتوى أفضل.