Đánh giá của CEO: Từ lỗ đến lãi, Medium đã “cắt bỏ cánh tay để tồn tại” như thế nào?

Sự nổi tiếng của Substack luôn khiến mọi người quên rằng Medium, một trang web nội dung, vẫn còn tồn tại.

Medium thực sự đã trải qua giai đoạn khó khăn trong vài năm qua, nhưng nhiều người không biết chính xác nó tồi tệ đến mức nào.

Sau nhiều vòng gọi vốn, các nhà đầu tư không còn mặn mà với nó nữa, và công ty gần như sắp phá sản, nhưng nhờ một loạt các hoạt động cứu hộ của CEO mới, công ty đã có lãi kể từ năm ngoái.

Đây là bài đánh giá về cách Medium đã đi từ tình trạng mắc kẹt sâu sắc trong cuộc khủng hoảng kép về chất lượng và nợ nần đến nay đã biến lỗ thành lãi.

Giám đốc điều hành của Medium, Tony Stubblebine, mô tả quá trình này giống như "rơi xuống hố rồi chật vật thoát ra". Trong bài đánh giá này, Tony Stubblebine hy vọng sẽ bắt đầu từ góc nhìn nội bộ để mọi người hiểu được những gì một startup gặp khó khăn sẽ gặp phải, và cách họ nỗ lực cứu vãn startup từ nhiều khía cạnh như tài chính, thương hiệu, sản phẩm và cộng đồng.

Đối với các doanh nhân, bài viết này giống như một bài viết về kinh nghiệm thực tế hơn. Bài học cốt lõi nhất từ những bài học của Medium là dòng tiền và lợi nhuận là "niềm tin" lớn nhất của một công ty. Lợi nhuận đồng nghĩa với sự độc lập, cho phép công ty không còn phụ thuộc vào đầu tư bên ngoài, nhờ đó có thể tự tin nói "không" khi đàm phán với các nhà đầu tư, chủ nhà và nhà cung cấp. Đây cũng là chìa khóa cho sự "sống sót" cuối cùng của Medium, với thu nhập tiền mặt.

Tôi sẽ viết một bài viết về cách Medium biến lỗ thành lãi, và nội dung có thể hơi "khác thường". Thành thật mà nói, tôi không chắc liệu một công ty có nên thẳng thắn về tình cảnh khó khăn trong quá khứ của mình hay không. Nhưng đây lại chính là tinh thần cốt lõi của Medium: nếu bạn đã trải nghiệm điều gì đó thú vị, hãy viết ra và chia sẻ.

Vì vậy, tôi hy vọng bài viết này có thể cung cấp một số góc nhìn từ bên trong, giúp mọi người hiểu được những gì một công ty khởi nghiệp gặp khó khăn sẽ gặp phải và cách chúng tôi xoay chuyển tình thế từ nhiều khía cạnh như tài chính, thương hiệu, sản phẩm và cộng đồng.

Cuối cùng, tôi sẽ đưa vào bản tóm tắt đầy đủ của các nhà đầu tư về quá trình tái cấu trúc. Tôi muốn nói rõ với cộng đồng Medium: quá trình "dọn dẹp" đã kết thúc và hiện chúng tôi đang nỗ lực hết mình để cung cấp dịch vụ tốt hơn cho độc giả và người viết.

01 Giới thiệu:Rơi xuống hố, leo lên

Năm 2022, Medium lỗ 2,6 triệu đô la mỗi tháng và mất đi những người đăng ký trả phí, vì vậy khoản chi tiêu khổng lồ này thậm chí không phải là một khoản đầu tư cho tăng trưởng. Trong nội bộ, bản thân chúng tôi cũng hơi xấu hổ về những nội dung mà chúng tôi đã trả tiền để quảng bá và được tung hô như những câu chuyện thành công. Người dùng của chúng tôi thậm chí còn thẳng thắn hơn, nói rằng nền tảng này toàn là nội dung rác rưởi "làm giàu nhanh chóng", và thậm chí còn tệ hơn.

Sau đó, toàn bộ chuỗi tài trợ của cộng đồng đầu tư mạo hiểm bị phá vỡ. Không còn tiền đầu tư để lấp đầy tài khoản ngân hàng ngày càng cạn kiệt của chúng tôi (tất nhiên, chúng tôi không xứng đáng được đầu tư vào thời điểm đó). Không có người mua nào trên thị trường sẵn sàng tiếp quản một mớ hỗn độn phức tạp, đang thu hẹp và tốn kém. Tuy nhiên, điều này đã khiến quyết định trở nên đơn giản: hoặc là làm cho Medium có lãi hoặc đóng cửa.

Những khó khăn lúc đó còn hơn thế nữa, nhưng may mắn thay, luôn có một nhóm người thực sự muốn thấy Medium thành công. Hướng đi của câu chuyện này giống như cốt truyện kinh điển của "Man in Hole" của nhà văn Kurt Vonnegut: Chúng ta đã từng rất tự hào, rồi rơi xuống một hố sâu, và cuối cùng phải chật vật mới thoát ra được.

02 Vinh quang quá khứ:Thiết kế tối giản và mô hình kinh doanh mới

Giai đoạn "thành công" được cho là của cựu CEO Ev Williams. Ông đã sáng lập công ty này và trước đó là Blogger và Twitter. Giờ đây, ông đã lui về vị trí thứ hai, giữ chức chủ tịch và cổ đông lớn nhất, đồng thời cũng vui vẻ gửi rất nhiều tin nhắn cho CEO hiện tại (tức là tôi).

Ev đã dẫn dắt hai kỷ nguyên ở đây. Kỷ nguyên đầu tiên là "kỷ nguyên thiết kế", khi nhóm định nghĩa lại nền tảng viết và làm cho mọi khía cạnh của trải nghiệm người dùng trở nên đơn giản và đẹp mắt. Trong kỷ nguyên thứ hai, ông tiên phong cho một mô hình kinh doanh mới, loại bỏ những động cơ có hại của mô hình quảng cáo và thay vào đó cung cấp một dịch vụ đăng ký trọn gói độc đáo cho phép tất cả người sáng tạo đều được hưởng lợi.

Vấn đề nằm chính ở mô hình kinh doanh này. Hóa ra, việc vận hành nó tốt, đạt được tầm nhìn lớn lao của chúng tôi về "xây dựng một mạng internet tốt đẹp hơn", phục vụ tốt độc giả và người viết, tiếp tục hoạt động như một thực thể kinh doanh lành mạnh và chống lại những kẻ đầu cơ, thư rác và troll, là quá khó khăn.

03 Khủng hoảng chất lượng nội dung của Medium

Vào tháng 7 năm 2022, tôi tiếp quản vị trí CEO thứ hai với hai nhiệm vụ chính: duy trì chất lượng nội dung và điều chỉnh tình hình tài chính của công ty. Như đã đề cập trước đó, tình hình tài chính đang "bốc hỏa", và chất lượng nội dung mà chúng tôi đầu tư cũng rất đáng lo ngại.

Vào thời điểm tôi tiếp quản, chúng tôi đã nhiều lần thử và thất bại về chất lượng nội dung, giống như câu chuyện "Cô bé tóc vàng": chúng tôi đã thử theo cách tốn kém quá nhiều và thất bại, và chúng tôi đã thử theo cách có vẻ rẻ tiền (nhưng thực tế lại tốn rất nhiều tiền) và lại thất bại. Chúng ta cần khẩn trương tìm ra sự cân bằng "vừa đủ".

Lưu ý: Câu chuyện "Cô bé tóc vàng" bắt nguồn từ truyện cổ tích kinh điển của Anh "Cô bé tóc vàng và Ba chú gấu". Ý của bài viết này là trong bất kỳ hệ thống nào, cũng có một điểm cân bằng tối ưu và vừa đủ, tránh được cả mặt xấu của thái cực này lẫn mặt xấu của thái cực khác.

Công bằng mà nói, chất lượng nội dung của Medium cũng có một số điểm nổi bật. Điểm đầu tiên là từ năm 2012 đến 2017, khi chúng tôi thậm chí còn chưa có dịch vụ đăng ký. Medium là nơi viết lách tinh khiết và thông minh nhất trên Internet, tập hợp một nhóm người thực sự có ý tưởng và thông tin để chia sẻ. Điểm thứ hai là từ năm 2017 đến 2021, khi chúng tôi thuê một "đội quân chính quy" gồm các giám đốc điều hành và biên tập viên truyền thông cấp cao và giao cho họ viết hàng nghìn bài viết chuyên nghiệp.

Sự kết thúc của kỷ nguyên biên tập viên chuyên nghiệp cao cấp vừa là vấn đề tiền bạc vừa là vấn đề sứ mệnh của công ty. Tôi là một người dùng và nhà xuất bản tích cực của Medium vào thời điểm đó, và tôi cảm nhận được sứ mệnh đó rõ ràng nhất. Xét về mặt logic chiến lược, việc trả tiền cho các chuyên gia để sản xuất nội dung chất lượng cao nhằm thu hút người dùng trả phí dường như là hợp lý.

Nhưng với tư cách là một thành viên của cộng đồng, tôi cảm thấy những "tay chơi chuyên nghiệp" bên ngoài này đang cạnh tranh với những bài viết cá nhân của chúng tôi, những thành viên cộng đồng bản địa. Các chuyên gia đã chiếm mất sân khấu của những người sáng tạo nghiệp dư, nhưng thực tế, chúng tôi, những người sáng tạo nghiệp dư, mới là nền tảng của nền tảng và rất có thể sẽ chia sẻ những trải nghiệm cá nhân độc đáo và có giá trị thương mại đó. Vị thế tốt nhất của Medium là tạo ra một sân khấu cho những người không muốn trở thành nhà sáng tạo nội dung chuyên nghiệp lên tiếng. Chúng tôi tin rằng những tiếng nói này (tức là tiếng nói của bạn) thường chứa đựng những câu chuyện giá trị nhất. Internet không thể chỉ thuộc về những người làm truyền thông chuyên nghiệp, những người có sức ảnh hưởng, những nhà đầu cơ và những người sáng tạo nội dung. Phải có một nơi nào đó ở đây hiểu được giá trị của nội dung do người dùng tạo ra (UGC), giá trị của việc mọi người chia sẻ những hiểu biết chuyên môn hoặc học thuật, và giá trị của những bài học rút ra từ việc sống một cuộc sống thú vị và viết về nó.

Khi tôi gia nhập với tư cách là CEO, tôi ngày càng cảm nhận được cái giá quá đắt của "giai đoạn biên tập viên chuyên nghiệp". Mặc dù đội ngũ đó đã mang lại hơn 760.000 thành viên trả phí cho Medium, nhưng họ cũng mất rất nhiều tiền. Một trong những nhiệm vụ cốt lõi của tôi sau khi nhậm chức là cố gắng lấp đầy khoảng trống nợ nần do giai đoạn đó để lại.

Giai đoạn biên tập viên chuyên nghiệp được tiếp nối bởi 18 tháng chất lượng xuống dốc. Như nhà đầu tư Bryce Roberts đã nói: "Khi sản phẩm của bạn chỉ cần đầu tư tiền, bạn luôn có thể tìm thấy cái gọi là 'sự phù hợp giữa sản phẩm và thị trường'."

Lúc đó, chúng tôi đã đầu tư tiền, ngây thơ nghĩ rằng điều này là để khuyến khích những người dùng cũ của nền tảng. Nhìn lại, không có gì ngạc nhiên khi điều này thu hút một lượng lớn các cây bút mới với động cơ đáng ngờ.

Đến giữa năm 2022, độc giả phàn nàn về những trò lừa đảo "làm giàu nhanh chóng" vô tận trên Medium, và người sáng lập Ev phàn nàn rằng nền tảng này đầy rẫy những chiêu trò câu view và những bản tóm tắt nội dung của người khác một cách hời hợt. Vào thời điểm đó, một công thức "hot" đã được thử nghiệm và chứng minh là đúng đắn là tìm một bài viết trên Wikipedia, đặt cho nó một tiêu đề lan truyền, viết lại theo phong cách "broetry", rồi chờ tiền chảy vào túi. Một bài viết như vậy có thể giúp bạn kiếm được 20.000 đô la.

Tôi hoàn toàn đồng ý với Ev: Medium được xây dựng để trở thành một công ty hoạt động theo sứ mệnh. Sứ mệnh của chúng tôi là "làm sâu sắc thêm sự hiểu biết của mọi người". Rất nhiều nội dung mà chúng tôi đã trả tiền lại thiếu đi sự sâu sắc và hoàn toàn đi chệch hướng khỏi sứ mệnh của mình. Điều này khiến chúng tôi tự hỏi: Chúng tôi muốn làm gì khi đến làm việc?

Về cải tiến chất lượng, chúng tôi đã giới thiệu Boost, bổ sung lựa chọn của con người và đánh giá chuyên môn vào hệ thống đề xuất. Chúng tôi đã điều chỉnh các quy tắc khuyến khích của Chương trình Đối tác để khen thưởng những tác phẩm chu đáo và ý nghĩa. Chúng tôi cũng đã thêm tính năng Nổi bật, cho phép các ấn phẩm trực tiếp quảng bá nội dung chất lượng cao mà họ công nhận - ý tưởng cốt lõi là độc giả nên có quyền tối thượng trong việc lựa chọn người để tin tưởng.

Không ai có thể nói rằng quá trình này dễ dàng, và chúng tôi không dám nói rằng các hệ thống này hiện nay là hoàn hảo. Nhưng những bài viết nổi bật trên Medium ngày nay rất khác so với trước đây. Điều này cho phép chúng tôi tự tin tuyên bố vào năm ngoái rằng chúng tôi đang xây dựng một Internet tốt đẹp hơn - một Internet coi trọng tư duy sâu sắc và kết nối chân thực thay vì bị xé nát bởi thông tin sai lệch và sự đối đầu. Không ai cáo buộc chúng tôi khoe khoang, đó là một trong nhiều dấu hiệu thành công của chúng tôi.

04 Cơ cấu quản trị nội bộ đang hỗn loạn,Các nhà đầu tư bên ngoài đã mất niềm tin

Ở dưới đáy vực thẳm, có hai nhóm người gắn liền với số phận của Medium: nhà đầu tư và nhân viên. (Tất nhiên, còn có độc giả, tác giả và biên tập viên nữa!)

Các nhà đầu tư từ lâu đã thất vọng với chúng tôi và không hề quan tâm đến việc giúp chúng tôi thoát khỏi tình cảnh khó khăn. Điều này là bình thường đối với họ. Họ đã kỳ vọng rằng một số khoản đầu tư của họ sẽ bị lỗ, và một khi điều đó xảy ra, họ sẽ rút lui. Chúng tôi là một trường hợp thất bại trong danh mục đầu tư của họ.

Và ngược lại, nhóm của chúng tôi muốn thoát khỏi vực thẳm này một cách phi thực tế. Tôi nghĩ chính tinh thần cốt lõi của Medium đã truyền cảm hứng cho tất cả mọi người ở đây trong những khoảnh khắc đen tối đó. Và tôi vẫn chưa nói hết mức độ nghiêm trọng của tình hình vào thời điểm đó.

Tương lai của Medium phụ thuộc vào những nỗ lực liên tục của đội ngũ này (và những người sẽ tham gia trong tương lai) trong vài năm tới. Tuy nhiên, mọi quyền quyết định và phân phối lợi nhuận đều nghiêng hẳn về phía các nhà đầu tư đã rời đi.

Chúng tôi nợ các nhà đầu tư này 37 triệu đô la tiền nợ quá hạn. Bạn thấy đấy, trên giấy tờ, chúng tôi đã phá sản.

Ngoài ra, các nhà đầu tư còn có quyền ưu tiên thanh lý 225 triệu đô la. Đây là điều khoản đầu tư phổ biến nhất trong các công ty khởi nghiệp. Nói một cách đơn giản, điều này có nghĩa là khi công ty bị thanh lý, các nhà đầu tư sẽ lấy lại toàn bộ khoản đầu tư trước khi nhân viên nhận lại. Khi thị trường tốt và định giá của công ty khởi nghiệp được thổi phồng, thì đây không phải là vấn đề.

Nhưng khi thời thế khó khăn và công ty phá sản trên giấy tờ, điều khoản này chẳng khác nào nói với tất cả nhân viên rằng 100% công sức mà họ bỏ ra trong vài năm tới sẽ đổ vào túi những nhà đầu tư đã biến mất. Đây là một đòn giáng mạnh vào tinh thần của nhân viên.

Cùng nhau, khoản vay và ưu đãi thanh lý đại diện cho cái giá đắt đỏ mà chúng ta phải trả khi rơi xuống vực thẳm. Thậm chí còn tệ hơn, và tôi phải kể cho các bạn nghe tất cả để các bạn có cái nhìn toàn cảnh.

Việc chấp nhận một khoản đầu tư lớn như vậy đã dẫn đến cơ cấu quản trị cực kỳ phức tạp của chúng ta. Bạn có thể nghĩ rằng tôi là CEO và là sếp, nhưng tôi phải xin phép nhà đầu tư cho các quyết định quan trọng. Ở Medium, điều này đồng nghĩa với việc phải nhận được đa số phiếu bầu từ năm nhóm nhà đầu tư khác nhau (những người, đừng quên, đã từ bỏ công ty từ lâu). Tệ hơn nữa, các quỹ đầu tư mạo hiểm thường cân nhắc việc bán tài sản của mình cho những "người thu gom phế liệu" sau một số năm hoạt động nhất định. Điều này có nghĩa là ban quản trị của chúng tôi đang chuyển từ một nhóm các nhà đầu tư thờ ơ nhưng dễ đoán sang một nhóm các nhà đầu tư hoàn toàn xa lạ và khó đoán.

Ồ, và để làm phức tạp vấn đề hơn, chúng tôi còn sở hữu và điều hành ba công ty khác.

Đây chính là đáy vực thẳm. Lời khuyên tốt nhất tôi từng nhận được là: "Đừng làm anh hùng". Lời khuyên này đến từ một trong những nhà đầu tư của chúng tôi. Ông ấy chỉ ra rằng vấn đề chung của các doanh nhân là nghĩ rằng họ có thể giải quyết mọi vấn đề bằng sự thông minh. Nhưng tất cả những khó khăn trên đồng nghĩa với việc dù kế hoạch tự lực của chúng tôi có tuyệt vời đến đâu, nó cũng sẽ bị cản trở bởi việc chúng tôi không thể tuyển dụng nhân tài hoặc đưa ra những quyết định quan trọng. Ngay cả việc thực hiện một cách anh hùng cũng có thể bị bất kỳ nhà đầu tư nào vắt kiệt sức lực vào bất kỳ lúc nào.

05 Cách duy nhất để thoát khỏi khó khăn:Khả năng sinh lời và tái cấp vốn

Chúng tôi không hề cạn kiệt tiền bạc, không bị bán cho quỹ đầu tư tư nhân hay nộp đơn xin phá sản. Ngược lại, Medium đã có lãi kể từ tháng 8 năm 2024.

Chúng tôi cũng đã đàm phán lại thành công các khoản vay với các chủ nợ, loại bỏ hoàn toàn quyền ưu tiên thanh lý, đơn giản hóa cấu trúc quản trị doanh nghiệp thành một đợt phát hành cho nhà đầu tư duy nhất, bán hai công ty đã mua lại và đóng cửa công ty thứ ba.

Nhìn lại tất cả những điều này, tôi cảm thấy như mình đã đạt được một kỳ tích to lớn. Chúng tôi không thể chỉ cắt giảm chi phí vì chất lượng nội dung. Nếu làm vậy, chúng tôi sẽ có lãi, nhưng chúng tôi sẽ bán những nội dung mà chúng tôi cảm thấy xấu hổ. Đây có thể là một thành công về mặt thương mại, nhưng trong mắt chúng tôi, đó sẽ là một thất bại trong sứ mệnh và là một sự lãng phí cuộc đời.

Vì vậy, chúng tôi phải giữ lại đủ nhân sự để đổi mới với chất lượng (như đã mô tả ở trên), nhưng đồng thời, chúng tôi phải cắt giảm chi phí mạnh mẽ, tìm ra con đường tăng trưởng và đàm phán lại với các nhà đầu tư.

Đội ngũ đã làm rất tốt. Tôi nghĩ mình cũng đã làm tốt. Tôi có 15 năm kinh nghiệm làm CEO của các công ty nhỏ trước khi gia nhập Medium, và tôi luôn coi việc đạt được lợi nhuận cho các công ty do mình sáng lập là một niềm tự hào nghề nghiệp. Tôi vẫn nghĩ đó chính là tinh thần khởi nghiệp.

Nhưng tôi có hai siêu năng lực. Thứ nhất, việc điều hành một doanh nghiệp nhỏ cho tôi cái nhìn sâu sắc về mọi khía cạnh hoạt động của một doanh nghiệp, thường là vì tôi phải tự mình làm rất nhiều việc. Thứ hai, có lẽ không có siêu người dùng Medium nào giỏi hơn tôi trong lĩnh vực nền tảng truyền thông xã hội. Tôi đã sử dụng nền tảng này ở hầu hết mọi vai trò có thể: từ một nhà văn nghiệp dư, người có sức ảnh hưởng, đến việc sử dụng nền tảng để quảng bá doanh nghiệp của mình, người viết bản tin hàng ngày, cho đến việc tạo ra ba trong số những ấn phẩm lớn nhất tại đây. Gần 2% lượt xem trang của Medium đến từ các ấn phẩm và bài viết của tôi.

06 Đạt được lợi nhuận:Tăng số lượng đăng ký, giảm chi phí và tinh gọn đội ngũ

Việc tái cấu trúc nhà đầu tư đòi hỏi một thời điểm tinh tế: công ty phải trông đủ tốt để được cứu, nhưng không quá tốt đến mức các nhà đầu tư có những lựa chọn khác.

Vì vậy, trong khi chúng tôi cải thiện chất lượng nội dung, chúng tôi đã làm việc trước tiên về tài chính. Đây là một rủi ro tài chính cơ bản mà ai cũng hiểu: chúng ta chi tiêu nhiều hơn số tiền kiếm được, số dư tài khoản ngân hàng của chúng ta ngày càng cạn kiệt, và cuối cùng chúng ta sẽ hết tiền và phá sản.

Khoảng cách mà chúng tôi cuối cùng đã thu hẹp được là từ khoản lỗ 2,6 triệu đô la mỗi tháng vào tháng 7 năm 2022 lên mức lãi 7.000 đô la vào tháng 8 năm 2024. Chúng tôi đã có lãi kể từ đó. Chúng tôi đã tiết kiệm một phần lợi nhuận cho những lúc khó khăn, nhưng chủ yếu chúng tôi tái đầu tư toàn bộ số tiền đó vào việc cải thiện Medium.

Về mặt khái niệm (không hoàn toàn là số liệu), chúng tôi đã chia quá trình chuyển đổi tài chính này thành ba phần: tăng số lượng thành viên, giảm chi phí và tinh giản đội ngũ.

• Tăng số lượng thành viên. Đây chắc chắn là thành tựu đáng tự hào nhất của chúng tôi. Khi tôi tiếp quản, lượng người đăng ký của chúng tôi đang giảm dần. Khi tôi nói chất lượng nội dung của chúng tôi rất tệ, ý tôi là người dùng cũng chán ghét và hủy đăng ký với tốc độ đáng báo động. Ngày nay, mọi thứ đã rất khác. Bằng cách định hình lại tiêu chuẩn chất lượng trên nền tảng của mình, chúng tôi đã chứng minh rằng mọi người sẵn sàng trả tiền cho những bài viết sâu sắc và có chiều sâu. Đó là một sự tín nhiệm quý giá vào một Internet tốt đẹp hơn.

• Giảm chi phí. Đây cũng là một nguồn tự hào nghề nghiệp. Việc giảm chi phí chủ yếu đến từ chi tiêu cho đám mây của chúng tôi, giảm từ 1,5 triệu đô la mỗi tháng xuống còn 900.000 đô la. Đây là kết quả của rất nhiều quá trình tối ưu hóa kỹ thuật và kỷ luật chi phí nghiêm ngặt. Có một khẩu hiệu "bậc thang" phổ biến trong Medium, mỗi bậc thang đồng nghĩa với việc tiết kiệm hoặc tạo ra 10.000 đô la giá trị. Chúng tôi không quan tâm số tiền đó đến từ tăng trưởng hay tiết kiệm, vì vậy chúng tôi rất vui khi đạt được kết quả khả quan ở cả hai phía.

• Tinh giản hóa đội ngũ. Đây là một chủ đề đáng để thảo luận, nhưng thật khó để diễn đạt một cách tôn trọng. Tôi biết nó rất nhạy cảm. Quy mô nhân viên của Medium đã từng đạt tới 250 người, và giờ là 77. Tôi không biết toàn bộ lịch sử của vài đợt sa thải gần đây, nhưng tôi đã chỉ đạo một trong số đó. Tôi chỉ xin nói hai điều: thứ nhất, việc sa thải không bao giờ được bất kỳ nhà ra quyết định nào trong công ty xem nhẹ; thứ hai, việc sa thải là một thực tế khắc nghiệt đối với một công ty đang gặp khó khăn. Ngày nay, Medium là một doanh nghiệp lành mạnh với 77 nhân viên. Ở mức 250 người, công ty đã phá sản.

Khi cắt giảm chi phí, chúng tôi đã học được một bài học đắt giá về hợp đồng thuê văn phòng. Thông thường, hợp đồng thuê sẽ dài hơn nhiều năm so với nhu cầu thực tế của bạn. Nhưng bạn không có lựa chọn nào khác — đôi khi bạn phải ký một hợp đồng dài hơn số tiền mặt bạn có thể chi trả để thuê văn phòng. Trong thời kỳ bình thường, có một thị trường cho thuê lại, và nếu công ty của bạn không đủ khả năng chi trả tiền thuê, bạn có thể tìm người khác tiếp quản.

Tuy nhiên, chúng tôi phải trả 145.000 đô la một tháng cho một văn phòng 120 chỗ ngồi ở San Francisco mà chúng tôi không còn cần nữa. Giống như nhiều công ty khác trong đại dịch, chúng tôi đã triển khai hình thức làm việc từ xa. Tương tự, nhân viên của chúng tôi phân tán khắp Hoa Kỳ. Vì vậy, chúng tôi không cần văn phòng này trong đại dịch, và chúng tôi cũng không có đủ nhân viên tại Vùng Vịnh cần nó sau đại dịch. Giờ đây, chúng tôi quyết tâm trở thành một công ty hoàn toàn làm việc từ xa, và khái niệm văn phòng đã trở thành dĩ vãng đối với chúng tôi. Thật không may, hầu hết các công ty đều gặp phải tình huống tương tự, khiến thị trường cho thuê lại đột nhiên về con số không. Chủ nhà của chúng tôi cực kỳ cứng rắn trong việc đàm phán lại, và chúng tôi thậm chí còn bắt đầu nghi ngờ rằng họ đang chịu áp lực phải báo cáo với các nhà đầu tư rằng họ cần phải nói dối về tỷ lệ lấp đầy của tòa nhà và tính sàn đã trả tiền nhưng còn trống của chúng tôi là "có người ở". Trong tòa nhà văn phòng 7 tầng với khoảng 800 máy trạm, thường chỉ có chưa đến 20 người vào bất kỳ ngày nào, và không ai trong số họ là nhân viên của chúng tôi. Chúng tôi đã thử mọi cách để thoát khỏi hợp đồng, thậm chí còn đề nghị trả hết số tiền thuê còn lại thành một khoản tiền cố định chỉ để lấy lại một phần tài sản và phí vệ sinh. Nhưng chủ nhà đã từ chối trong một thời gian dài, và chúng tôi đoán rằng điều này là do họ cần một người thuê nhà trả tiền để giữ chỗ trong khi đàm phán khoản nợ với các bên cho vay. Mãi đến khi các cuộc đàm phán của họ kết thúc, họ mới cho phép chúng tôi trả phí chấm dứt hợp đồng để giải quyết vấn đề.

07 Cần Tái Cấp Vốn

Phần này nói về việc đàm phán lại với các nhà đầu tư.

Thành thật mà nói, mặc dù không có kinh nghiệm trong lĩnh vực này, tôi vẫn rất thích quá trình giải quyết mớ hỗn độn này. Medium thu hút những người tò mò, và tôi là một trong số họ. Mớ hỗn độn này là một trong những kịch bản kinh doanh mà bạn có thể chỉ nghe nói đến trên lý thuyết nhưng chưa bao giờ có cơ hội trải nghiệm.

Trong một diễn biến thú vị, thị trường đầu tư mạo hiểm đóng băng thực sự đã giúp chúng tôi. Điều này có nghĩa là chúng tôi chỉ có hai lựa chọn: đóng cửa hoặc nỗ lực đạt được lợi nhuận. Trong một thị trường lành mạnh hơn, các nhà đầu tư đã cho chúng tôi vay tiền có thể buộc chúng tôi phải bán công ty. Nhưng trong thị trường suy thoái đó, đội ngũ Medium thực sự nắm giữ con bài mặc cả lớn nhất: hoặc là tạo động lực để chúng tôi tiếp tục làm việc, hoặc tất cả chúng tôi sẽ rời đi và bạn sẽ mất hết tiền.

Những kiểu đàm phán này được gọi là "tái cấu trúc" trong thuật ngữ chuyên ngành, ám chỉ việc tái cấu trúc "bảng vốn hóa". Ban đầu, tôi rất phản đối ý tưởng tái cấu trúc Medium vì nó đi ngược lại hiểu biết của tôi về các mối quan hệ kinh doanh: nếu bạn lấy tiền của người khác, bạn có trách nhiệm kiếm tiền cho họ.

Vì vậy, tôi đã phải trải qua một sự thay đổi tư duy mà tôi nghĩ tất cả các doanh nhân có lẽ đều cần phải trải qua, đó là nhận ra rằng đôi khi, nếu bạn không dọn dẹp bảng vốn hóa, công ty sẽ không có tương lai.

Một ngày trước khi tôi bắt đầu, người bạn đầu tư của tôi, Ross Fubini, đã gặp tôi. Anh ấy có vẻ thực sự hào hứng với kế hoạch cứu công ty của tôi, nhưng sau đó anh ấy lại nêu ra ý tưởng tái cấp vốn. Đây là lần đầu tiên có người nêu vấn đề này với tôi, và tôi tin chắc rằng mình sẽ không bao giờ làm điều "thô lỗ" như vậy với các cổ đông trước đây của mình. Nhưng ông ấy rất thẳng thắn: trừ khi cuối cùng tôi đàm phán lại với các nhà đầu tư của mình, mọi công sức tôi bỏ ra đều sẽ bị lãng phí. Khoảng một năm sau, tôi thừa nhận ông ấy đã đúng.

Điều đó đặt ra câu hỏi về cách thức thực hiện. Thông thường, việc tái cấp vốn được dẫn dắt bởi một nhà đầu tư mới, bên ngoài, đóng vai trò như một "hiệp sĩ áo trắng" khi công ty đối mặt với "mối đe dọa tử thần". Tất cả các cổ đông cũ đều phải đối mặt với một lựa chọn: chấp nhận các điều khoản do nhà đầu tư mới đưa ra hoặc chứng kiến công ty cạn kiệt tiền và phá sản.

Nhưng chúng tôi hoàn toàn không có lựa chọn nào khác cho nhà đầu tư bên ngoài, một phần vì thị trường đầu tư mạo hiểm đã đóng băng, một phần vì chúng tôi không đáng để đầu tư ngay cả trong những thị trường tốt vì chúng tôi không có "quy mô đầu tư mạo hiểm".

Vì vậy, tôi đã tìm hiểu về hai hình thức khác mà "mối đe dọa tử thần" này có thể mang lại. Hình thức đầu tiên, một cách thích hợp, xuất phát từ một bài viết trên Medium có tựa đề "Dọn dẹp đống đổ nát của chính mình trước".

Mark Suster, nhà đầu tư viết bài báo, chỉ ra rằng các nhà đầu tư mới không muốn trở thành "kẻ xấu" ép buộc tái cấu trúc để duy trì mối quan hệ của họ. Họ muốn ban quản lý công ty hành động trước. Và cách để làm điều đó là ban quản lý đe dọa từ chức hàng loạt.

Ngoài lề, đây là một ví dụ hoàn hảo về cái mà tôi gọi là "giá trị thương mại của việc viết lách nghiệp dư". Thông tin nội bộ trong ngành được tác giả nghiệp dư này chia sẻ đã tạo ra hàng triệu đô la giá trị cho tất cả chúng ta. Nếu bạn là một cây viết được trả lương trên Medium ngày nay, bạn có thể nói rằng toàn bộ thu nhập của bạn là nhờ vào bài viết của Mark. Nội dung do người dùng tạo ra (UGC) muôn năm!

Thành thật mà nói, chiến lược "ban quản lý đe dọa từ chức" vượt xa phong cách và kinh nghiệm của tôi. Không chỉ là tôi chưa bao giờ thấy việc tái cấp vốn. Tôi không phải kiểu người cứng rắn có thể ra tối hậu thư cho các nhà đầu tư về quyền đầu tư hơn 200 triệu đô la. Tuy nhiên, logic rất rõ ràng, và cuối cùng tôi đã chấp nhận rằng nếu không có đợt tái cấp vốn này, Medium sẽ thất bại trong tương lai và công sức của tôi trong thời gian này sẽ trở nên vô ích.

Vì vậy, tôi bắt đầu theo hướng đó, lập luận rằng sẽ không có động lực nào cho nhân viên nếu không có đợt tái cấp vốn, nhưng sau đó nhận ra rằng chúng tôi có khoản vay 37 triệu đô la sắp đáo hạn, liên quan đến nhiều nhà đầu tư. Vì vậy, đây là một "lời đe dọa tử thần" bổ sung, rõ ràng hơn.

Lập luận của tôi với các chủ nợ là chuyển đổi khoản vay của họ thành vốn chủ sở hữu, nếu không ban quản lý sẽ rời đi, và sau đó tạo ra đủ vốn chủ sở hữu cho họ bằng cách đề xuất các điều khoản tái cấp vốn cho các nhà đầu tư khác.

Về cơ bản, việc tái cấp vốn đi kèm với hai điều. Các nhà đầu tư từ bỏ các quyền đặc biệt của họ, chẳng hạn như quyền ưu tiên thanh lý và vai trò trong các quyết định quản trị. Ngoài ra, họ thường chấp nhận rất nhiều pha loãng, vì vậy nếu họ từng sở hữu 10% công ty, họ có thể chỉ sở hữu 1% sau đó. Vì lý do này, việc tái cấp vốn đôi khi được gọi là "vòng nhồi nhét" vì quyền sở hữu của các nhà đầu tư hiện tại bị ép vào một nhóm nhỏ hơn để nhường chỗ cho các đội ngũ và nhà đầu tư tương lai.

Việc tái cấp vốn này được chính thức đóng gói như một vòng tài trợ mới. Nhưng Medium đã trải qua rất nhiều vòng tài trợ. Chúng tôi đã có các vòng gọi là XX và Z. Vì vậy, các luật sư của chúng tôi gọi đây là "Vòng chính" để đặt cho chúng tôi một cái tên đại diện cho một khởi đầu mới.

Đối với các nhà đầu tư trước đây, có một phần của việc tái cấp vốn giúp cân bằng công bằng, nghĩa là tất cả họ đều có quyền tham gia vào vòng tài trợ mới này. Mặc dù các điều khoản của việc tái cấp vốn khá khắt khe, nhưng về mặt lý thuyết, quyền tham gia ngăn cản bạn đẩy cổ phiếu của các nhà đầu tư cũ xuống mức 0. Trong trường hợp của chúng tôi, chỉ có 6 trong số khoảng 113 nhà đầu tư tham gia. Tôi nghĩ tỷ lệ tham gia thấp này là một tín hiệu rõ ràng cho thấy chúng tôi không đưa ra những điều khoản vô lý, có lợi cho mình.

Ngoài việc đàm phán các điều khoản, còn rất nhiều việc phải làm để hoàn thành việc tái cấu trúc: nhà đầu tư, nhân viên cũ, nhân viên hiện tại.

Các nhà đầu tư thực sự khá dễ tính. Tôi nghĩ điều này chứng minh nhiều sự thật về các nhà đầu tư khởi nghiệp. Càng nhiều nhà đầu tư hàng đầu (và chúng tôi có một số tên tuổi hàng đầu), thì họ càng đáng tin cậy với tư cách là đối tác. Những nhà đầu tư này kinh doanh theo đuổi những "cú đánh ăn điểm", chứ không phải những thỏa thuận nhỏ nhặt. Vì vậy, họ không cố gắng vắt kiệt từng xu từ một thỏa thuận như thế này. Họ cũng kinh doanh trong lĩnh vực quan hệ, vì vậy họ sẽ cố gắng không gây rắc rối vì họ không muốn mang tiếng xấu trong giới doanh nhân. Tôi chưa bao giờ nghĩ mình sẽ trở thành một nhà đầu tư mạo hiểm (VC), nhưng sau trải nghiệm này, tôi có thể dễ dàng đánh giá cao Ross tại XYZ, Mark tại Upfront, Greylock, Spark, a16z.

Một điểm chung trong tất cả những điều này là các công ty cũ bị thị trường "xóa sổ". Điều này cũng được phản ánh ở nhiều cựu nhân viên của Medium. Thực ra, tôi là bạn của rất nhiều người trong số họ, vì tôi đã thuê không gian tại nhiều văn phòng khác nhau của Medium trong nhiều năm. Những cựu nhân viên này cũng thấy vốn chủ sở hữu của họ bị pha loãng đáng kể, vì vậy tôi đã gọi điện cho một số người trong số họ và nói rằng vốn chủ sở hữu hiện tại của họ rất có thể là vô giá trị và việc tái cấu trúc có thể khiến nó có giá trị hơn 0 một chút, nhưng làm như vậy sẽ có nghĩa là công sức xây dựng Medium của họ sẽ không uổng phí. Đối với một số người, tôi cũng nói rằng nếu họ thực sự muốn có vốn chủ sở hữu Medium có giá trị, họ nên quay lại làm việc ở đây. Nếu bạn làm việc tại một công ty khởi nghiệp và rơi vào trường hợp "vốn chủ sở hữu không đáng giá bằng tờ giấy in trên đó", thì đây là một ví dụ điển hình hoàn hảo về lý do tại sao điều này thường đúng. Không ai trong số những nhân viên cũ này có đủ quyền lực để ngăn chặn điều đó — tôi chỉ kêu gọi vì nghĩa vụ mà thôi.

Điều đó chỉ còn lại những nhân viên hiện tại, một số người trong số họ có cổ phần từ những ngày đầu thành lập công ty. Tất cả họ cũng đang bị pha loãng. Tôi đã băn khoăn về điều này một thời gian, nhưng cuối cùng logic của việc tái tổ chức đã thắng thế. Để biện minh cho việc tái tổ chức, bạn phải chứng minh rằng bạn đang dọn dẹp các động lực cho đội ngũ tương lai. Điều đó có nghĩa là những nỗ lực trước đây của mọi người đều bị pha loãng, và chỉ những nỗ lực trong tương lai mới được đền đáp. Vì vậy, chúng tôi đã cấp các khoản cổ phần mới với ngày chuyển nhượng mới, nhưng không làm gì để thay thế các khoản cổ phần cũ. Bao gồm cả tôi. Có thể nói khá thẳng thắn rằng cổ phần trước đây của họ rất có thể là vô giá trị: tốn kém để thực hiện, ẩn sau một khoản ưu đãi thanh lý khổng lồ, và gắn liền với một công ty không thể trả các khoản vay quá hạn. Tôi cứ dùng từ "rất có thể" bởi vì chúng ta thực sự không bao giờ biết giá trị của một công ty cho đến khi có người cố gắng mua lại toàn bộ hoặc một phần của nó. Nhưng mức ưu đãi thanh lý hiện tại sau khi tái cơ cấu thấp hơn doanh thu hàng năm hiện tại của công ty, vì vậy chúng tôi cho rằng nhiều khả năng vốn chủ sở hữu hiện có giá trị hơn.

Tất cả những điều này là dấu hiệu cho thấy chúng tôi đã thoát khỏi khó khăn. Chúng tôi có báo cáo tài chính rõ ràng, lợi nhuận tốt, một sản phẩm mà chúng tôi tự hào và một cơ cấu doanh nghiệp đơn giản. Tôi ngày càng trân trọng việc các luật sư của chúng tôi chỉ ra rằng chúng tôi đang có một khởi đầu mới.

Giờ đây, chúng tôi thường xuyên tự nhắc nhở bản thân rằng chúng tôi làm công việc này là có lý do. Tôi không thể nói rằng có bất kỳ lý do chính đáng nào để làm công việc này, ngoại trừ việc tôi thích đọc và viết, đã yêu công ty từ nhiều năm trước vì nó cũng thích đọc và viết, và giờ đây muốn xem chúng tôi có thể xây dựng những gì trên một nền tảng vững chắc. Tôi đã làm CEO ở đây được ba năm, nhưng tôi đã yêu Medium được 13 năm. Vì vậy, đối với tôi, việc cứu công ty này là xứng đáng, bất kể nó có thể không thực tế về mặt thương mại như thế nào.

08 Phụ lục

Tôi chỉ ghi lại một số điều không hoàn toàn phù hợp với câu chuyện này, vốn đã khá dài.

• Để thu hẹp khoảng cách giữa quyết định tái cấp vốn và việc tái cấp vốn thực tế, chúng tôi đã ban hành kế hoạch Thay đổi Kiểm soát (CIC) để mang lại lợi ích cho nhân viên. Đây giống như một công cụ tương đương với vốn chủ sở hữu theo hợp đồng, một công cụ khá hiếm, và tôi sẵn sàng chia sẻ tài liệu chúng tôi đã sử dụng với bất kỳ doanh nhân nào nghĩ rằng họ có thể cần đến nó. Cuối cùng, nó đã được thay thế bằng việc tái cấp vốn, nhưng đã lấp đầy khoảng trống để đảm bảo rằng nếu việc tái cấp vốn thất bại, nhân viên ở đây vẫn sẽ được hưởng lợi từ công việc của họ.

• Tôi đã hoàn toàn bỏ qua tâm lý của nhóm. Đây là một phần quan trọng của sự chuyển mình, bởi vì điểm khởi đầu là một đội ngũ đã trải qua một loạt thất bại, và không rõ tại sao người mới (tôi) lại không phải là kẻ thua cuộc tiếp theo. Cuối cùng, tôi đã dựa vào lời khuyên "tìm đồng minh" từ cuốn sách "90 Ngày Đầu Tiên", và chủ đề chung là chúng ta cần xây dựng niềm tin vào kế hoạch của mình. Tôi nghĩ mình đã đọc phần cuối đó trong một bài viết trên HBR, nhưng tôi không nhớ là bài nào.

• Vẫn còn một khoản vay 12 triệu đô la chưa thanh toán. Khoản vay đó đã được chuyển đổi thành vốn chủ sở hữu như một phần của quá trình tái cấp vốn.

• Đôi khi có rất nhiều sự phù phiếm trong việc định giá các công ty khởi nghiệp. Mức định giá cao nhất của chúng tôi là 600 triệu đô la, và tôi không hề phù phiếm về mức định giá hiện tại của chúng tôi. Nhưng tôi cũng sẽ không nói cho bạn biết vì tôi không muốn điều đó bị dùng để so sánh với các công ty khởi nghiệp khác. Chúng tôi có lãi, còn họ thì không. Điểm so sánh này có lợi hơn cho chúng tôi!