CEO再訪：赤字から黒字へ：ミディアムが「生き残るために腕を折った」方法

Substackの人気はいつも、コンテンツサイトであるMediumがまだ生きていることを忘れさせる。

Mediumはここ数年、大変な目に遭っているが、どのように大変なのかは多くの人に理解されていない。

ミディアムは、投資家が望まない資金調達を何度も行った後、破産や競売になりかけたが、新CEOによる一連のジェダイ作戦のおかげで、昨年から黒字を確保している。

これは、ミディアムが品質と負債の二重の危機に陥っていた状態から、黒字に転換するまでの蒸し返しである。

MediumのCEOであるトニー・スタッブルバインは、そのプロセスを「穴に落ち、そこから抜け出すために戦う」と表現しています。この再録では、トニー・スタッブルバインが、問題を抱えたスタートアップに何が起こり、どのように抜け出すのか、その内幕に迫りたいと思います。

起業家にとって、これはより実践的な投稿だ。Mediumの教訓から得られる核心は、キャッシュフローと収益性が企業の最大の強みであるということだ。収益性とは、会社がもはや外部投資に依存しない独立性を意味し、投資家や家主、サプライヤーと交渉する際に「ノー」と言う勇気を持つことができる。それはまた、ミディアムが最終的に「生き残る」ための鍵でもある。

私は、Mediumがどのようにして立ち直ったのかについて記事を書こうと思う。正直なところ、企業が苦境についてここまでオープンにすべきなのかどうか。しかし、それこそがMediumの精神なのだ。面白いことを経験したのなら、それについて書けばいい。

ですから、この投稿が、苦境に立たされた新興企業に何が起こるのか、そして、私たちが財務、ブランド、製品、コミュニティといった様々な側面からどのように乗り切ってきたのかについて、内面的な視点を提供してくれることを願っています。

最後に、投資家再編の全容を紹介しよう。Mediumコミュニティの友人たちに、まずひとつはっきりさせておきたいことがあります。

01 はじめに：穴に落ち、そして這い上がる

2022年、ミディアムは月260万ドルという途方もない赤字を出し、有料会員を失っていた。そのため、この巨額の支出は成長のための投資とは言い難いものだった。社内では、私たち自身がお金をかけて宣伝し、成功例として掲げているコンテンツが少し恥ずかしくなっています。私たちのユーザーはさらに親切ではなく、このプラットフォームは「一攫千金」のゴミやもっと悪いものであふれていると言っていました。

その後、VCコミュニティ全体が崩壊した。減っていく銀行口座を埋める投資家のお金はもうなかった（もちろん、そんな状態では投資に値しなかった）。また、複雑で縮小し、コストのかかる混乱を引き継いでくれる買い手も市場にはいなかった。ミディアムを黒字にするか、閉鎖するかだ。

それだけではありませんでしたが、幸運なことに、Mediumの成功を純粋に願う人たちが常にいました。この物語は、カート・ヴォネガットの古典的な「穴の中の男」のようなものです：私たちは素晴らしい時間を過ごし、穴に落ち、そして脱出するために戦いました。

02 Once Upon a Time: ミニマルデザインと新しいビジネスモデル

「穴の中の男」：私たちは楽しい時間を過ごし、穴に落ち、そして抜け出した。align: left;">「春」の段階は、エブ・ウィリアムズ前CEOのおかげだった。彼は会社を設立し、ブロガーやツイッターも設立し、現在は会長兼筆頭株主として引退している。

エブはここで2つの時代をリードした。1つ目は「デザインの時代」で、チームはライティングプラットフォームのあるべき姿を再定義し、ユーザーエクスペリエンスのあらゆる面をクリーンで美しいものにした。2つ目の時代には、新しいビジネスモデルを開拓し、広告モデルの有害なインセンティブから、すべてのクリエイターに活動の一部を与えるユニークなバンドル購読サービスを採用した。

問題はまさにそのビジネスモデルにあった。より良いインターネットを創造する」という壮大なビジョンを実現し、読者と作家にサービスを提供し、投機家、スパマー、サイバースパマーをかわしながら健全な事業体として運営し続けることは、あまりにも難しいことがわかりました。それはあまりにも難しい。

03 Medium's Content Quality Crisis

2022年7月、私は2代目CEOに就任した。2022年7月、私は2代目CEOに就任した。先に述べたように、財政は「火の車」で、私たちがお金をかけていたコンテンツの質も同様に悲惨なものでした。

私が引き継ぐまでに、私たちはコンテンツの質について多くの試行錯誤を繰り返してきました。それはまるでゴルディロックスの物語のようで、コストがかかりすぎるものを試しては失敗し、安いと思われるもの（しかし実際には非常に高価なもの）を試しては失敗していました。私たちは「ちょうどいい」バランスを見つける必要がある。

注：ゴルディロックスの物語は、イギリスの古典的な童話「ゴルディロックスと3匹のくま」に由来しています。この記事では、どんなシステムにも、一方の極端と他方の極端の両方の最悪を避ける、最適でちょうどいいバランスが存在するという考え方です。

公平を期すために、Mediumのコンテンツの質にはいくつかの高いポイントがあった。1度目は2012年から2017年までで、当時はまだ購読サービスすらなく、Mediumはインターネット上で最も純粋で知的な執筆の場であり、本当に共有したいアイデアや情報を持つ人々が集まっていた。2度目は2017年から2021年までで、上級メディア幹部と編集者の「正規軍」を雇い、何千本ものプロ級の記事を依頼した。

その時代のハイエンドのプロフェッショナルな編集チームの没落は、会社のミッションと同じくらいお金に関するものだった。私は当時、Mediumのアクティブユーザーであり、パブリッシャーであった。戦略的な論理から言えば、有料購読者を惹きつけるために、プロフェッショナルにお金を払って質の高いコンテンツを制作してもらうことは理にかなっているように思えた。

しかし、コミュニティの一員としての私の感覚では、こうした外部の「プロ」たちは、私たち生粋のコミュニティメンバーの個人的な文章から仕事を奪っている。プロはアマチュアのクリエイターからステージを奪っていますが、実際には、私たちアマチュアこそがプラットフォームの基盤であり、ユニークで商業的に可能な個人的経験を共有する可能性が最も高いのです。Mediumは、プロのコンテンツクリエイターになりたくない人たちに声を提供するときに最高の状態になります！インターネットはプロのメディア関係者だけのものではありません。インターネットは、プロのメディア関係者、ネチズン、投機家、コンテンツ制作者だけのものではありえない。ユーザー生成コンテンツ（UGC）には、人々が専門的あるいは学術的な見識を共有することの価値を理解し、興味深い人生を送り、それを書き留めることから学んだ教訓の価値を理解する場が必要なのだ。

私がCEOとして参加したとき、その「プロフェッショナルな編集期間」の重い負担もますます感じました。そのチームは76万人以上の有料会員を獲得した一方で、多くの損失を出した。私がCEOに就任したとき、中心的な仕事のひとつは、あの時期が残した負債の穴を埋めようとすることでした。

専門的な編集が行われた時期には、1年半にわたって質の低下が続いた。投資家のブライス・ロバーツは、"製品がお金を浪費しているときには、常に「製品市場の適合性」と呼ばれるものがある "と言った。

私たちはお金をばらまき、プラットフォームの常連ユーザーにインセンティブを与えていると甘く考えていました。

私たちはお金をばらまいていました。

2022年半ばには、ミディアムには一攫千金を狙う詐欺が後を絶たないと読者から不満の声が上がり、創設者のエヴは、このプラットフォームには「見出しをつかむ人」や他人のコンテンツのほとんど考えていない要約が散乱していると不満を漏らしていた。ヒット作を作るために試行錯誤された方法は、ウィキペディアの記事を見つけ、それにバイラルな見出しをつけ、偉そうでメロドラマチックなブロータリー風にリライトし、お金が入ってくるのを待つというものだった。このような記事ひとつで、最高2万ドルを稼ぐことができた。

私はエブに完全に同意する。私たちの使命は『人々の理解を深める』ことでした。私たちがお金を払っていたコンテンツの多くは、洞察力に欠け、完全に的外れでした。私たちは何のために働くのか？

質の向上という点では、推薦システムに人間のフィルタリングと専門家の判断を加えるBoostを導入しました。パートナープログラムのインセンティブを調整し、思慮深く、よく書かれた作品に報いるようにしました。また、「Featuring」を追加しました。これは、読者が誰を信頼するかを選択する最終的な権利を持つべきだという基本的な考えのもと、出版社が認めた質の高いコンテンツを直接宣伝できるようにするものです。

このプロセスが簡単だったとは誰も言いませんし、今のシステムが完璧だとは言いません。

しかし、今日のMediumで目立つ記事は、以前とは比べものにならない。そのおかげで昨年、私たちは自信を持って、より良いインターネットを構築していると主張することができた--偽情報や敵対的な涙よりも、深い思考と真のつながりを重んじるインターネットを。誰も私たちが自慢していると非難しませんでしたが、これは私たちの成功の多くの兆候のひとつです。

04 混乱する内部統治構造外部投資への信頼喪失

奈落の底で、ミディアムの運命に結びついているのは、投資家と従業員という2つのグループだ。(そしてもちろん、読者、ライター、編集者だ！）。

投資家たちは長い間私たちに幻滅しており、この混乱から抜け出す手助けをする気もない。これは彼らにとって普通のことだ。彼らは投資の一部が水の泡になることを予期していただろうし、そうなれば撤退しただろう。我々は、彼らのポートフォリオの失敗作だったのだ。

一方で我々のチームは、非現実的にその奈落の底から這い上がろうとした。私は、Mediumの理念の中核が、そのような暗い瞬間にここにいる全員を鼓舞しているのだと思います。そして、私はそれがいかにタフであったかについて話し終わっていない。

Mediumの未来は、今後何年にもわたってこのチーム（そしてこれから加わる人たち）の仕事にかかっています。しかし、すべての決定と利益は、会社を放って久しい投資家に大きく偏っている。

私たちは、これらの投資家に3700万ドルの延滞債権を負っている。みなさん、それは帳簿上、我々は破産していることを意味します。

さらに、投資家は2億2500万ドルの清算優先権を手にしている。これは最も一般的な新興企業への投資条項で、会社が清算される際、従業員よりも先に投資家が投資額全額を取り戻すことを意味する。新興企業の評価が高騰している好況市場では、これは問題ではない。

しかし、厳しい時代になり、会社が債務超過に陥った場合、この条項は、従業員に対して、今後数年間の努力の成果を100％、とっくに姿を消した投資家に渡すと言っているようなものだ。これは従業員の士気に壊滅的な打撃を与える。

要するに、ローンと清算の先取特権は、奈落の底に落ちていく金銭的コストを象徴する山なのだ。状況は実際にはもっと悪く、全体像を知ってもらうためには、その一部始終を話さなければならない。

このような巨額の投資を受け入れたことで、極めて厄介な統治構造になった。私がCEOだから、私がボスだと思うかもしれない。しかし、私は重要な決定には投資家の承認を得なければならない。ミディアムでは、5つの異なる投資家（忘れてはならないが、彼らはとっくに会社に背を向けている）からの多数決が必要なのだ。さらに問題なのは、ベンチャー・キャピタル・ファンドの慣例として、事業開始から一定の年数が経過すると、これらのファンドが保有株式をパッケージ化して「スクラップ・バイヤー」に売却することを検討することだ。このことは、私たちのガバナンスが、関心はないが行動は予測可能な投資家グループから、まったく未知で行動も予測不可能な投資家グループへと移行することを意味する。

ああ、さらに複雑なことに、私たちは傘下に3つの会社を所有し、運営している。

これが奈落の底でした。当時私が受けた最高のアドバイスは、"ヒーローになるな "というものでした。 これはある投資家の言葉だった。起業家にありがちな問題は、賢ければどんな問題でも解決できると思い込んでいることだ、という彼の言葉は正鵠を射ていた。しかし、上記のジレンマはすべて、どんなに絵に描いたような自助努力で解決策を考えても、才能ある人材を採用できなかったり、大きな決断を下せなかったりするため、埒が明かないことを意味している。英雄的なレベルの実行力でさえ、投資家によっていつでも損なわれる可能性があるのだ。

05  『穴』から這い上がる唯一の方法収益性と資本増強を達成すること

『穴』から這い上がる唯一の方法は、収益性を上げることです。align: left;">力尽きたわけでも、未公開投資会社に売却されたわけでも、破産申請したわけでもない。それどころか、2024年8月以来、ミディアムは黒字を続けている。

また、債権者とのローンの再交渉に成功し、清算優先権を完全に排除し、コーポレートガバナンス構造を単一の投資家バッチに簡素化し、買収した2社を売却し、3社目をクローズしました。

今日振り返ってみると、私たちは非常に困難な仕事を成し遂げたように感じます。コンテンツの質のために、単純にコストを削減することはできなかった。なぜなら、それだけなら確かに利益は出ただろうが、恥ずべきコンテンツを販売していたことになるからだ。商業的には成功かもしれないが、私たちの考えでは、それは使命の失敗であり、人生の浪費だ。

そのため、私たちは（前述のように）品質で革新するために十分なチームを維持しなければなりませんでしたが、同時に、大幅なコスト削減を行い、成長への道筋を見つけ、投資家と再交渉しなければなりませんでした。

チームは素晴らしい仕事をしてくれた。私もよくやっていると思います。Mediumに入社する前、私は小さな会社を率いるCEOとして15年の経験があり、自分が設立した会社で利益を上げることはプロとしての誇りだと考えてきました。起業家精神とはそういうものだと思ってきた。

しかし、私には2つの「超能力」がある。ひとつは、小さな会社を経営した経験によって、会社がどのように運営されているのか、通常は自分で多くのことをしなければならないので、あらゆる面を洞察する機会を得ることができた。2つ目は、ソーシャルメディア・プラットフォームの分野で、私ほど「筋金入り」のミディアム・スーパーユーザーはいないと思います。アマチュア・ライターからオピニオン・リーダー、自分のビジネスを宣伝するためのプラットフォーム利用、日刊ニュースレターの著者、サイト上で最大の出版物を3つ作るまで、私はほとんどあらゆる可能性でこのプラットフォームを使ってきた。

06  利益を出すために：購読会員を増やし、コストを削減し、チームを合理化する

投資家の再建を達成するには、微妙なタイミングが必要である：会社は救う価値があるほど良く見えなければならないが、投資家が他の選択肢を持つほど良くはない。

そこで私たちは、コンテンツの質を高める一方で、まず財務に取り組んだ。誰もが理解している基本的な財務リスクです。やりくりがつかず、銀行口座の残高は月ごとに減っていき、このままでは資金が尽きて倒産してしまう。

私たちは最終的に、2022年7月の月間260万ドルの赤字から、2024年8月には7000ドルの黒字へとギャップを埋めることができた。それ以来、黒字を維持している。私たちは緊急事態に備えて利益の一部を予備に蓄えていますが、ほとんどはミディアム自体の改善にすべてを再投資しています。

概念的に（そして厳密には数字的には）、私たちはこの財政再建を3つの部分に分けました：会員数の増加、コストの削減、そしてチームの合理化です。

• 会員数を増やす。 これが私たちの最も誇れる成果です。私が就任した当初、購読者は減少していました。私がコンテンツの質が滅茶苦茶だと言ったのは、購読者が同じように忌み嫌われ、驚くべき速さで購読を中止していたことを如実に意味していた。現在、状況は大きく変わっている。私たちのプラットフォームの品質基準を再構築することで、人々は思慮深く洞察に満ちた文章にお金を払うことを望んでいることが証明されました。これは、より良いインターネットへの貴重な信任投票です。

• コストを下げる。 これもまた、私たちはプロとしての誇りを感じています。コスト削減の主な要因は、クラウドサービスのオーバーヘッドで、月額150万ドルから90万ドルに下がりました。この背景には、多くのエンジニアリングの最適化と厳格なコスト管理の規律がありました。Medium社内では、「はしご」というマントラが一般的で、はしごを1段上がるごとに1万ドルの価値が節約または創造されます。私たちは、そのお金が成長から来るのか、節約から来るのかは気にしないので、両方の面で生産的であることに満足しています。

• チームをスリム化する。 議論する価値のあるトピックですが、十分に敬意を持って表現するのは難しく、とてもデリケートなことだとわかっています。一時は250人いたMediumの従業員は、現在77人です。私はここ数回のレイオフの詳しい経緯は知らないが、そのうちの1回は私が指揮を執った。2つだけ言っておくと、1つ目は、会社の意思決定者がレイオフを軽んじたことはないということ、2つ目は、レイオフは経営不振のビジネスにとって厳しい現実であるということだ。現在のミディアムは77人で、健全なビジネスである。

お金を節約する過程で、私たちはオフィスのリースについても厳しい教訓を得ました。リースが実際に必要な期間よりも何年も長くなることは珍しくありません。しかし、選択の余地はない。オフィスを借りるためには、帳簿上の資金繰りを上回る長期の契約を結ばなければならないこともある。平時であれば、転貸市場が存在し、もしあなたの会社が家賃を払えなくなったとしても、次の人を見つけることができる。

しかし、私たちはサンフランシスコの120ステーションのオフィスに月14万5000ドルを支払っていた。この流行期に多くの企業がそうであったように、私たちも在宅勤務をしていた。同様に、従業員も全米に散らばっていた。そのため、伝染病が流行している間はオフィスを使用しなかったし、流行後にオフィスを必要とするほどのベイエリアの従業員もいなかった。私たちは今、完全在宅勤務の会社になることを決意し、オフィスという考えは過去のものとなりました。

残念なことに、ほとんどすべての会社が同じ状況を経験し、サブレット市場は一瞬にしてゼロになった。私たちの大家は再交渉に非常に強引で、自分たちの投資家に報告しなければならないというプレッシャーから、ビルの稼働率を偽って、私たちの支払い済みだが空いているフロアを「入居済み」とカウントする必要があったのではないかとさえ疑い始めました。その7階建てのオフィスビルには約800のワークステーションがあり、ある日の常時稼働者は20人に満たなかった。私たちは賃貸契約から抜け出そうとあらゆる手を尽くし、物件費と清掃費の一部を取り戻すために残りの家賃を一括で支払うとまで申し出た。しかし大家は長い間拒否していた。私たちは、これは彼らが自分たちの金融業者と借金の交渉をしている間、支払い可能な賃借人を確保する必要があったからだと推測した。交渉が終わってから、ようやく解約金を支払って解決することができたのです。

07 再資本化がさらに困難に

このセクションでは、投資家との再交渉について説明します。投資家と再交渉することです。

正直なところ、この分野のバックグラウンドがない私でも、この混乱に対処するプロセスを楽しんでいるし、私はミディアムが惹きつける好奇心旺盛な人間の一人だ。この混乱は、おそらく理論的に聞いたことがあるだけで、経験する機会がないビジネス・シナリオのひとつだ。

面白いことに、凍結されたVC市場が代わりに私たちを助けてくれた。つまり、私たちの目の前には、店を閉めるか、利益を上げるか、2つの選択肢しかないのです。もし市場の状況がもっと健全であれば、私たちに資金を貸してくれた投資家たちは、私たちに会社を売却することを強いたかもしれない。しかし、あの不況の市場において、ミディアムチームは実際に最も大きな影響力を持っていた。私たちに仕事を続けるインセンティブを与えるか、私たちが立ち去り、あなた方が資金を失うかのどちらかだった。

この種の交渉は専門用語で「リキャップ」と呼ばれ、「キャップテーブル」の再編成を指します。最初は、ミディアムの再編成というアイデア全体にとても抵抗があった。なぜなら、それは私が考えるビジネス関係のあり方に反するものだったからだ。

そのため、私は考え方を変えなければなりませんでした。おそらくすべての起業家が経験する必要があるのは、株式構成のテーブルを一掃しない限り、会社に未来がないこともあるということを認識することだと思います。

起業する前日、投資家の友人ロス・フビニが私に会ってくれた。彼は会社を救うという私の計画に純粋に熱意を持っているようだったが、その後、資本再構成のアイデアについて言及した。そのようなことを言われたのは初めてだったし、私は元株主に対してそのような "粗野な "ことは決してしないと確信していた。しかし、彼は非常に単刀直入に、最終的に私が投資家と再交渉しない限り、私がしてきた仕事はすべて水の泡になると言った。約1年後、私は彼が正しかったことを認めた。

そうなると、どうするかという問題が残った。通常、資本再構成は、会社が「死の脅威」にさらされたときに、新しい「白馬の騎士」のような外部投資家によって主導される。すべての旧株主は、新しい投資家の提案を受け入れるか、会社が資金不足に陥って死ぬのを見届けるかの選択を迫られる。

しかし、私たちには外部投資家という選択肢がない。VC市場が凍結しているからであり、良い市場であっても、私たちには成長するための「ベンチャーキャピタルの規模」がないため、投資する価値がないからだ。

そこで私は、この「死の脅し」が取りうる他の2つの形を学ぶことができた。1つ目は、Mediumに掲載された「Clean Up Your Own Shite First（まず自分のクソを片付けろ）」という記事だ。

記事を書いた投資家のマーク・サスター氏は、新しい投資家は、コミュニティ内の関係を維持する理由から、リストラを強要する「悪役」にはなりたくないと指摘する。彼らは、会社の経営陣が自らリストラを行うことを望むのだ。そしてその方法は、経営陣が一斉に辞任すると脅すことなのだ。

これは、私がアマチュアの執筆の商業的価値について言いたいことの完璧な例である。このアマチュア作家が共有した業界内部の知識は、私たち全員に何百万ドルもの価値を生み出した。もしあなたが今日Mediumで報酬を得ている著者なら、その収入の分け前はすべてマークのこの記事によるものだと言える。ユーザー生成コンテンツ（UGC）の1万年！

正直なところ、「経営陣が辞任を脅す」という戦術は、私のスタイルと経験をはるかに超えている。資本再編を見たことがないというだけではない。私は単に、2億ドル以上の投資持分に対して投資家に最後通牒を突きつけられるような強硬派ではない。しかし、論理は明快で、この資本再構成がなければミディアムは将来破綻し、その間の私の仕事は無駄になるだろうと最終的には受け入れた。

そこで私は、リストラがなければ従業員へのインセンティブがないと主張し、その道を進み始めたのですが、複数の投資家を巻き込んだ3,700万ドルの融資期限が迫っていることに気づきました。そこで私は、リストラなしでは従業員のインセンティブがないと主張し始めた。

私はローン保有者に対し、ローンを株式に転換するか、経営陣が立ち去るかを訴え、他の投資家に資本再構成の条件を提案することで、彼らに十分な株式を創出しました。

要するに、資本再編には2つのことが伴う。投資家は、清算優先権やガバナンス決定における役割などの特別な権利を放棄する。加えて、投資家は通常、大幅な希薄化を受け入れるため、かつて会社の10％を所有していたとしても、その後は1％しか所有できなくなる可能性がある。その結果、資本再構成は「クレイムダウン・ラウンド」と呼ばれることもある。

今回の再編は、新たな資金調達ラウンドとして正式にパッケージ化された。

この再編は、形式上は新たな資金調達ラウンドとしてパッケージ化されましたが、Mediumはあまりにも多くの資金調達ラウンドを経験してきました。だから私たちの弁護士は、これを「プライム・ラウンド」と呼び、再出発を象徴する名前をつけたのです。

組織再編の一環として、これまでの投資家にとっての公平性のバランスをとるために、すべての投資家にこの新しいラウンドに参加する権利が与えられています。再編の条件はかなり強引だが、参加する権利があれば、理論的には旧出資者の株式をゼロにすることを防ぐことができる。私たちの場合、約113人の投資家のうち参加したのはわずか6人だった。この参加者の少なさは、私たちに有利な不合理な条件を提示していないという明確なシグナルだと思います。

条件交渉だけでなく、リストラを完了させるためには、投資家、元従業員、現従業員など、多くの人間関係の仕事があります。

投資家は実際にはかなり簡単です。これは、新興企業の投資家に関する多くの真実を証明するものだと思います。一流の投資家であればあるほど（そして私たちには一流の名前がいくつかあります）、パートナーとしてより信頼できるのです。これらの投資家は、「ホームラン」を追求するビジネスをしているのであって、ポンド単位の取引をしているわけではない。だから、このような取引から小銭を搾り取ろうとはしない。また、彼らはリレーションシップ・ビジネスを営んでいるため、起業家の間で悪い評判を立てたくはないので、トラブルに巻き込まれないようにする。

今回のテーマのひとつは、古い会社は市場から「見放される」ということだ。市場から「見放される」。これはミディアムの元従業員の多くにも当てはまる。私は何年もの間、ミディアムの様々なオフィスにスペースを借りていたので、彼らの多くとは実際に友人だ。これらの元従業員の株式もかなり希薄化していたので、私は何人かに電話をかけ、現在の株式は無価値である可能性が高く、再編成によっておそらく価値はゼロより少し高くなるだろうが、ミディアムを築き上げた彼らの仕事は無駄ではなかったことになると説明した。何人かの人には、もし本当に価値のあるMediumの株式が欲しいのであれば、戻ってきてここで働くべきだということも主張した。もしあなたがスタートアップで働いていて、「株式は印刷された紙の価値すらない」陣営に入るのであれば、なぜそれが通常真実なのかを示す完璧なケーススタディがここにある。これらの元従業員にはそれを止める力はない。私は義務感から電話しているだけだ。

残るは現従業員であり、そのうちの何人かは会社の初期にさかのぼる持分を持っている。彼らもまた、同様に切り捨てられたのだ。私はしばらくこれに腹を立てていたが、最終的には組織再編の論理が勝った。リストラを正当化するためには、将来のチームのためにインセンティブを一掃することを示さなければならない。つまり、全員の過去の努力は希釈され、将来の努力だけが報われるということだ。そのため、私たちは新たな権利行使期間を設けた新たな株式交付を行ったが、古い株式交付に代わるものは何も行わなかった。これには私も含まれる。また、以前の株式が無価値であった可能性が高いことを示すのはかなり簡単だ。行使するにはコストがかかり、巨額の清算優先権の陰に隠れ、延滞したローンを返済できない会社に付随していたのだから。誰かがその会社の全部または一部を買おうとするまで、会社の価値はわからないからだ。しかし、組織再編後の現在の清算優先順位は、会社の現在の年間売上高よりも低いので、株式の価値がある可能性が高くなったと考えます。

これらすべては、私たちが危機を脱したことを示すものです。

これらのことはすべて、私たちが窮地を脱したことを示唆しています。私たちが新たなスタートを切ったことを弁護士が指摘してくれたことに感謝するようになりました。

今、私たちがこの仕事をしているのは理由があるからだと常に思い知らされています。私がこの仕事をする合理的な理由は、読むことと書くことが好きで、何年も前にこの会社が読むことと書くことが好きで好きになり、そして今、私たちが堅固な基礎の上に何を築くことができるか見てみたいということ以外にはありません。私はこの会社のCEOになって3年になりますが、Mediumそのものを好きになってからは13年になります。だから私にとっては、それがどんなに商業的に非現実的であっても、この会社を救うことに価値があると感じたのです。

08 Appendix

すでに長くなってしまったストーリーに収まりきらないことを記録しているだけです。ストーリーはすでに長い。

• 資本増強の決定と実際の資本増強のギャップを埋めるため、従業員のために「チェンジ・イン・コントロール（CIC）」プランを発行しました。"従業員のためのプラン。これは契約上の株式と同等のもので、かなり珍しい手段でした。必要だと思われる起業家の方には、私たちが使用した文書を喜んでお分けしたいと思います。最終的には資本再編に取って代わられましたが、リストラが失敗した場合でも、ここの従業員が自分の仕事から利益を得られるようにするための隙間を埋めるものでした。

• 私はチームの心理を完全に見逃していました。というのも、出発点は失敗を繰り返してきたチームで、なぜ新人（私）が次の失敗をしないのかが明確ではなかったからです。私は結局、『最初の90日』という本に書かれていた「味方を見つけよう」というアドバイスと、プランに自信を持たせる必要があるという包括的なテーマに頼った。最後の部分はハーバード・ビジネス・レビュー（HBR）の記事で読んだと思うが、どれだったか思い出せない。

• 返済期限を過ぎていない1200万ドルのローンもあります。このローンは資本再編の一環として株式に転換された。

• 新興企業の評価には、時に虚栄心があります。私たちは最高6億ドルで、現在の評価については虚栄心はありません。しかし、それを他の新興企業との比較基準にされたくないので、言うつもりもない。私たちは儲かっていて、彼らは儲かっていない。その比較対象は、私たちにとってずっと有利なのです！