مراجعة الرئيس التنفيذي: من الخسارة إلى الربح، كيف استطاعت Medium "قطع ذراعها للبقاء على قيد الحياة"؟

شعبية Substack تجعل الناس ينسون دائمًا أن Medium، موقع المحتوى، لا يزال حيًا.

لقد مرّ Medium بأوقات عصيبة في السنوات القليلة الماضية، لكن الكثير من الناس لا يدركون تمامًا مدى سوءه.

بعد جولات تمويل عديدة، لم يعد المستثمرون يرغبون فيه، وكاد أن يُفلس، ولكن بفضل سلسلة من عمليات البقاء التي قام بها الرئيس التنفيذي الجديد، حققت الشركة أرباحًا منذ العام الماضي.

هذا استعراض لكيفية تحول Medium من الوقوع في فخ أزمة الجودة والديون إلى تحويل الخسائر إلى أرباح مرة أخرى.

وصف الرئيس التنفيذي لـ Medium، توني ستابلباين، هذه العملية بأنها "الوقوع في حفرة ثم النضال للخروج منها". في هذه المقالة، يأمل توني ستابلباين أن ينطلق من منظور داخلي ليُطلع الجميع على ما قد تواجهه الشركات الناشئة المتعثرة، وكيف يبذلون جهودًا حثيثة لإنقاذها من جوانب متعددة، كالتمويل والعلامة التجارية والمنتج والمجتمع.

بالنسبة لرواد الأعمال، تُعتبر هذه المقالة أشبه بمنشور تجربة عملية. إن أهم ما استخلصته من دروس منصة Medium هو أن التدفق النقدي والربحية هما أساس "ثقة" الشركة. فالربحية تعني الاستقلالية، مما يسمح للشركة بالتوقف عن الاعتماد على الاستثمار الخارجي، مما يمنحها الثقة لرفض أي مفاوضات مع المستثمرين والمُلّاك والموردين. وهذا أيضًا هو مفتاح "بقاء" Medium النهائي، من خلال الدخل النقدي.

سأكتب مقالًا عن كيفية تحويل Medium للخسائر إلى أرباح، وقد يكون المحتوى "غير تقليدي" بعض الشيء. بصراحة، لست متأكدًا إن كان ينبغي لشركة أن تكون صريحة إلى هذا الحد بشأن مأزقها السابق. لكن هذا هو جوهر منصة Medium: إذا مررتَ بتجربة شيقة، فاكتبها وشاركها.

لذا، آمل أن تُقدم هذه المقالة بعض وجهات النظر الداخلية، وأن تُساعد الجميع على فهم ما قد تواجهه الشركات الناشئة المتعثرة، وكيف حوّلنا مسار الأمور من جوانب متعددة، مثل التمويل والعلامة التجارية والمنتج والمجتمع.

وأخيرًا، سأُرفق ملخصًا شاملًا للمستثمرين حول عملية إعادة الهيكلة. أود أن أوضح لمجتمع Medium: لقد انتهت عملية "التنظيف"، ونحن نعمل الآن بجد لتقديم خدمة أفضل للقراء والكتاب.

01 مقدمة:الوقوع في فخ، والخروج

في عام ٢٠٢٢، كانت منصة Medium تخسر ٢٫٦ مليون دولار شهريًا وتفقد مشتركيها المدفوعين، لذا لم يكن هذا الإنفاق الضخم استثمارًا في النمو. داخليًا، شعرنا ببعض الحرج من المحتوى الذي دفعنا ثمنه للترويج له والذي روّجنا له على أنه قصص نجاح. وكان مستخدمونا أكثر صراحةً، قائلين إن المنصة مليئة بمحتوى رديء يُروج لـ"الثراء السريع"، بل ومحتوى أسوأ من ذلك.

ثم انقطعت سلسلة تمويل مجتمع رأس المال الاستثماري بأكمله. لم يعد هناك المزيد من أموال المستثمرين لملء حسابنا المصرفي الذي يتناقص باستمرار (بالطبع، لم نكن نستحق الاستثمار في ذلك الوقت). لم يكن هناك مشترون في السوق مستعدون للاستحواذ على هذه الفوضى المعقدة والمتقلصة والمكلفة. ومع ذلك، سهّل هذا القرار: إما أن تجعل Medium مربحة أو تُغلق. كانت الصعوبات في ذلك الوقت أكبر بكثير من هذه، ولكن لحسن الحظ، كانت هناك دائمًا مجموعة من الأشخاص الذين رغبوا حقًا في رؤية Medium ينجح. يشبه مسار هذه القصة الحبكة الكلاسيكية لرواية "رجل في حفرة" للكاتب كورت فونيغوت: كنا في يوم من الأيام فخورين جدًا، ثم وقعنا في حفرة عميقة، وفي النهاية كافحنا للخروج منها.

02 أمجاد الماضي:تصميم بسيط ونموذج عمل جديد

تُنسب مرحلة "النجاح" إلى الرئيس التنفيذي السابق إيف ويليامز. أسس هذه الشركة، وأسس سابقًا بلوجر وتويتر. الآن، تراجع إلى الصف الثاني، حيث يشغل منصب رئيس مجلس الإدارة وأكبر مساهم، ويرسل في الوقت نفسه، وبكل سرور، العديد من الرسائل إلى الرئيس التنفيذي الحالي (أي أنا). قاد إيف حقبتين هنا. الأولى كانت "عصر التصميم"، عندما أعاد الفريق تعريف منصة الكتابة وجعل كل جانب من جوانب تجربة المستخدم بسيطًا وجميلًا. في الحقبة الثانية، ابتكر نموذج عمل جديد، متخلصًا من الحوافز الضارة لنموذج الإعلان، ومقدمًا بدلًا من ذلك خدمة اشتراك مجمعة فريدة تتيح لجميع المبدعين الحصول على نصيب منها. تكمن المشكلة تحديدًا في نموذج العمل هذا. اتضح أنه من الصعب جدًا إدارته بكفاءة، وتحقيق رؤيتنا الكبرى في "بناء إنترنت أفضل"، وخدمة القراء والكتاب على نحو جيد، ومواصلة العمل ككيان تجاري سليم، وصدّ المضاربين والرسائل غير المرغوب فيها والمتصيدين. 03 أزمة جودة محتوى Medium في يوليو 2022، توليتُ منصب الرئيس التنفيذي الثاني للشركة، وكانت مهمتي الرئيسية هي الحفاظ على جودة المحتوى، وتصحيح الوضع المالي للشركة. وكما ذكرتُ سابقًا، كان الوضع المالي في حالة حرجة، وكانت جودة المحتوى الذي أنفقنا عليه مبالغ طائلة مثيرة للقلق. بحلول وقت توليي المنصب، كنا قد حاولنا مرارًا وتكرارًا تحسين جودة المحتوى، تمامًا كما حدث مع قصة "جولديلوكس": جربنا الطريقة التي كلفتنا الكثير وفشلنا، وجربنا الطريقة التي بدت رخيصة (لكنها في الواقع كلفتنا الكثير) وفشلنا مجددًا. نحن بحاجة ماسة إلى إيجاد التوازن "المثالي". ملاحظة: قصة "جولديلوكس" مستوحاة من الحكاية الخيالية البريطانية الكلاسيكية "جولديلوكس والدببة الثلاثة". المقصود من هذه المقالة هو أنه في أي نظام، يوجد توازن مثالي ودقيق، يتجنب سلبيات أحد الطرفين وسلبيات الطرف الآخر. وللإنصاف، فقد شهدت جودة محتوى Medium أيضًا عدة نقاط بارزة. أولها كانت من عام ٢٠١٢ إلى عام ٢٠١٧، عندما لم تكن لدينا حتى خدمة اشتراك. كان Medium أنقى وأذكى منصة كتابة على الإنترنت، حيث جمع مجموعة من الأشخاص الذين لديهم أفكار ومعلومات حقيقية ليشاركوها. ثانيها كانت من عام ٢٠١٧ إلى عام ٢٠٢١، عندما وظفنا "جيشًا منتظمًا" من كبار المديرين التنفيذيين والمحررين في وسائل الإعلام، وكلّفناهم بكتابة آلاف المقالات الاحترافية. إن نهاية عصر فرق التحرير الاحترافية رفيعة المستوى مسألة مال ومهمة الشركة في آنٍ واحد. كنتُ مستخدمًا وناشرًا نشطًا لمنصة Medium آنذاك، وكنتُ أشعر بأهمية هذه المهمة أكثر من أي شيء آخر. من منظور استراتيجي، يبدو من المنطقي دفع أجور للمحترفين لإنتاج محتوى عالي الجودة لجذب الاشتراكات المدفوعة. لكن بصفتي عضوًا في هذا المجتمع، أشعر أن هؤلاء "اللاعبين المحترفين" الخارجيين ينافسون الكتابة الشخصية لنا نحن أعضاء المجتمع الأصليين. لقد سيطر المحترفون على الساحة من المبدعين الهواة، ولكن في الواقع، نحن المبدعين الهواة نشكل أساس المنصة، ومن المرجح أن نشارك تلك التجارب الشخصية الفريدة والقيمة تجاريًا. أفضل ما يمكن لمنصة Medium فعله هو توفير منصة لمن لا يرغبون في أن يكونوا منشئي محتوى محترفين للتعبير عن آرائهم. نعتقد أن هذه الأصوات (أي أصواتكم) غالبًا ما تحتوي على أكثر القصص قيمة. لا يمكن أن يقتصر الإنترنت على الإعلاميين المحترفين، والمؤثرين، والمضاربين، ومنشئي المحتوى. لا بد من وجود من يفهم قيمة المحتوى الذي يُنشئه المستخدمون (UGC)، وقيمة مشاركة الرؤى المهنية أو الأكاديمية، وقيمة الدروس المستفادة من حياة شيقة والكتابة عنها.

عندما انضممتُ إلى منصب الرئيس التنفيذي، شعرتُ أكثر فأكثر بالثمن الباهظ الذي تكبدته "فترة المحرر المحترف". على الرغم من أن ذلك الفريق استقطب أكثر من 760 ألف عضو مدفوع الأجر إلى Medium، إلا أنه تكبد أيضًا خسائر فادحة. كانت إحدى مهامي الأساسية بعد تولي منصبي محاولة سد فجوة الديون التي خلفتها تلك الفترة.

أعقبت فترة المحرر المحترف ركودًا في الجودة استمر 18 شهرًا. كما قال المستثمر برايس روبرتس: "عندما يكون منتجك مجرد هدر للمال، يمكنك دائمًا إيجاد ما يُسمى بـ "ملاءمة المنتج للسوق"." كنا نُهدر المال آنذاك، ظانّين بسذاجة أن ذلك كان لتحفيز المستخدمين القدامى للمنصة. وبالنظر إلى الماضي، لم يكن من المفاجئ أن هذا جذب عددًا كبيرًا من الكُتّاب الجدد بدوافع مشبوهة. بحلول منتصف عام ٢٠٢٢، كان القراء يشتكون من عمليات الاحتيال التي لا تنتهي على منصة Medium والتي تُروج لـ"الثراء السريع"، واشتكى المؤسس إيف من امتلاء المنصة بمحتوى مُثير للنقرات وملخصات غير مدروسة لمحتوى الآخرين. في ذلك الوقت، كانت هناك طريقة "رائجة" مجرّبة وفعّالة تتمثل في العثور على مقالة على ويكيبيديا، ووضع عنوان رئيسي لها، وإعادة كتابتها بأسلوب فني، ثم انتظار وصول المال. مقال واحد كهذا قد يدر عليك 20,000 دولار.

أتفق تمامًا مع إيف: صُممت Medium لتكون شركةً ذات رسالة. كانت رسالتنا "تعميق فهم الناس". كان الكثير من المحتوى الذي دفعنا ثمنه يفتقر إلى الرؤية الثاقبة، وانحرف تمامًا عن رسالتنا. جعلنا هذا نتساءل: ماذا نريد أن نفعل عندما نأتي إلى العمل؟

فيما يتعلق بتحسين الجودة، أطلقنا برنامج Boost، الذي يُضيف الاختيار البشري والتقييم المهني إلى نظام التوصيات. وعدّلنا قواعد الحوافز في برنامج الشركاء لمكافأة الأعمال المدروسة والهادفة. أضفنا أيضًا ميزة "العرض"، التي تُمكّن المنشورات من الترويج المباشر للمحتوى عالي الجودة الذي تُميّزه - الفكرة الأساسية هي أن للقراء الحق المطلق في اختيار من يثقون به.

لا أحد يدّعي سهولة هذه العملية، ولا نجرؤ على القول إن هذه الأنظمة الآن خالية من العيوب. لكن المقالات التي تبرز على منصة Medium اليوم تختلف اختلافًا كبيرًا عن تلك التي كانت في الماضي. هذا سمح لنا بالإعلان بثقة العام الماضي أننا نبني إنترنت أفضل - إنترنت يُقدّر التفكير العميق والتواصل الحقيقي بدلًا من أن يُمزّقه المعلومات الكاذبة والمواجهة. لم يتهمنا أحد بالتفاخر، وهذه إحدى علامات نجاحنا العديدة.

04 هيكل الحوكمة الداخلية في حالة من الفوضىفقد المستثمرون الخارجيون ثقتهم

في قاع الهاوية، هناك مجموعتان من الأشخاص مرتبطتان بمصير Medium: المستثمرون والموظفون. (بالطبع، هناك أيضًا قراء ومؤلفون ومحررون!)

لطالما شعر المستثمرون بخيبة أمل تجاهنا، ولا يرغبون في مساعدتنا على الخروج من هذا المأزق. هذا أمر طبيعي بالنسبة لهم. توقعوا أن تتلاشى بعض استثماراتهم، وبمجرد حدوث ذلك، سينسحبون. نحن حالة فشل في محفظتهم الاستثمارية.

ومن ناحية أخرى، أراد فريقنا الخروج من هذه الهاوية بشكل غير واقعي. أعتقد أن الجوهر الروحي لـ Medium هو ما ألهم الجميع هنا في تلك اللحظات العصيبة. ولم أنتهي من الحديث عن مدى خطورة الوضع آنذاك. يعتمد مستقبل Medium على الجهود المتواصلة لهذا الفريق (ومن سينضمون إليه مستقبلاً) على مدى السنوات القليلة القادمة. ومع ذلك، فإن جميع سلطات اتخاذ القرار وتوزيع الأرباح منحازة بشدة لصالح المستثمرين الذين انسحبوا بالفعل. نحن مدينون لهؤلاء المستثمرين بـ 37 مليون دولار من القروض المتأخرة. كما ترون، نحن مفلسون نظريًا. بالإضافة إلى ذلك، يتمتع المستثمرون بأفضلية تصفية قدرها 225 مليون دولار. هذا هو أكثر بنود الاستثمار شيوعًا في الشركات الناشئة. ببساطة، يعني ذلك أنه عند تصفية الشركة، سيسترد المستثمرون استثماراتهم بالكامل قبل الموظفين. عندما يكون السوق جيدًا وتقييم الشركة الناشئة مبالغ فيه، فلا مشكلة في ذلك. لكن عندما تمر الشركة بأوقات عصيبة وتُفلس نظريًا، فإن هذا البند يُعادل إخبار جميع الموظفين بأن 100% من العمل الجاد الذي ستبذلونه في السنوات القليلة القادمة سيذهب إلى المستثمرين الذين اختفوا بالفعل. هذه ضربة قاصمة لمعنويات الموظفين. يمثل القرض وأفضلية التصفية معًا التكلفة المالية المؤلمة لانحدارنا نحو الهاوية. الأمر أسوأ من ذلك، ويجب أن أخبركم بكل شيء لأعطيكم الصورة الكاملة. أدى قبول هذا الاستثمار الضخم إلى هيكل حوكمة مُربك للغاية. قد تظنون أنني الرئيس التنفيذي والمدير، لكن عليّ الحصول على موافقة المستثمرين على القرارات الرئيسية. في Medium، كان هذا يعني الحصول على أغلبية أصوات خمس دفعات مختلفة من المستثمرين (الذين، لا تنسوا، تخلوا عن الشركة منذ زمن). ومما يزيد الطين بلة، أن صناديق رأس المال الاستثماري عادةً ما تفكر في بيع أصولها لـ"جامعي الخردة" بعد عدد معين من سنوات التشغيل. هذا يعني أن حوكمتنا كانت تتحول من مجموعة من المستثمرين غير المبالين ولكن المتوقعين إلى مجموعة من المستثمرين المجهولين تمامًا وغير المتوقعين. ومما يزيد الأمور تعقيدًا، أننا نمتلك وندير أيضًا ثلاث شركات أخرى. كان هذا هو قاع الهاوية. أفضل نصيحة تلقيتها على الإطلاق كانت: "لا تكن بطلًا". جاءت هذه النصيحة من أحد مستثمرينا. أشار إلى أن المشكلة الشائعة لدى رواد الأعمال هي الاعتقاد بأنهم يستطيعون حل أي مشكلة بالذكاء. لكن كل الصعوبات المذكورة تعني أنه مهما كانت خطة التطوير الذاتي لدينا رائعة، فإنها ستُعيق بسبب عدم قدرتنا على استقطاب الكفاءات أو اتخاذ قرارات مصيرية. حتى التنفيذ البطولي قد يُستنزف من قِبل أي مستثمر في أي وقت.

05 الطريقة الوحيدة للخروج من المأزق:الربحية وإعادة تمويل رأس المال

لم ننضب أموالنا، ولم نُبع لشركة استثمار خاص، ولم نُعلن إفلاسنا. بل على العكس، حققت ميديوم أرباحًا منذ أغسطس 2024.

كما نجحنا في إعادة التفاوض على قروضنا مع الدائنين، وتخلصنا تمامًا من تفضيل التصفية، وبسّطنا هيكل حوكمة الشركات لدينا ليقتصر على شريحة مستثمر واحد، وبِعنا شركتين استحوذنا عليهما، وأغلقنا ثالثة.

بالنظر إلى كل هذا الآن، يبدو الأمر وكأننا حققنا إنجازًا هائلًا. لم يكن بإمكاننا خفض التكاليف لمجرد جودة محتوانا. لو فعلنا ذلك، لحققنا أرباحًا، لكننا كنا سنبيع محتوى كنا نخجل منه. قد يكون هذا نجاحًا تجاريًا، ولكنه في نظرنا فشلٌ لمهمتنا وإهدارٌ لحياتنا. لذلك، اضطررنا للاحتفاظ بعددٍ كافٍ من أعضاء فريقنا للابتكار بجودةٍ عالية (كما هو موضح أعلاه)، وفي الوقت نفسه، كان علينا خفض التكاليف بشكلٍ كبير، وإيجاد مساراتٍ للنمو، وإعادة التفاوض مع مستثمرينا. لقد قام الفريق بعملٍ رائع. وأعتقد أنني قمتُ بعملٍ جيدٍ أيضًا. كانت لديّ خبرة 15 عامًا كرئيسٍ تنفيذيٍّ لشركاتٍ صغيرة قبل انضمامي إلى Medium، ولطالما اعتبرتُ تحقيق الربحية للشركات التي أسستها فخرًا مهنيًا. ما زلتُ أعتقد أن هذا هو جوهر ريادة الأعمال. لكن لديّ قوتان خارقتان. أولًا، إدارة شركةٍ صغيرةٍ تمنحني نظرةً ثاقبةً على جميع جوانب عمل الشركة، غالبًا لأنني مضطرٌّ للقيام بالكثير من الأشياء بنفسي. ثانيًا، ربما لا يوجد مستخدمٌ خارقٌ لـ Medium أفضل مني في مجال منصات التواصل الاجتماعي. لقد استخدمتُ المنصة في جميع المجالات تقريبًا: من كاتب هاوٍ، إلى مؤثر، إلى استخدام المنصة للترويج لأعمالي، إلى كاتب نشرات إخبارية يومية، إلى إنشاء ثلاث من أكبر المنشورات هنا. حوالي 2% من مشاهدات صفحات Medium تأتي من منشوراتي ومقالاتي.

06 تحقيق الربحية:زيادة الاشتراكات، وخفض التكاليف، وتنمية مهارات الفريق

يتطلب تحقيق إعادة هيكلة المستثمرين توقيتًا دقيقًا: يجب أن تبدو الشركة جيدة بما يكفي لإنقاذها، ولكن ليس لدرجة أن يكون لدى المستثمرين خيارات أخرى.

لذلك، بينما كنا نعمل على جودة محتوانا، عملنا أولًا على بياناتنا المالية. هذه مخاطرة مالية أساسية يدركها الجميع: ننفق أكثر مما نكسب، ويتناقص رصيد حسابنا المصرفي شهرًا بعد شهر، وفي النهاية سنواجه خطر الإفلاس.

لقد غطينا الفجوة أخيرًا من خسارة 2.6 مليون دولار شهريًا في يوليو 2022 إلى ربح قدره 7000 دولار في أغسطس 2024. ومنذ ذلك الحين، نحقق أرباحًا. لقد وفرنا بعضًا من أرباحنا للأيام الصعبة، لكننا استثمرناها جميعًا في المقام الأول في تحسين منصة Medium نفسها.

من الناحية النظرية (وليس من الناحية العددية فقط)، قسمنا هذا التحول المالي إلى ثلاثة أجزاء: زيادة العضوية، وخفض التكاليف، وتبسيط عمل الفريق.

• زيادة العضوية.  هذا بلا شك إنجازنا الأعظم. عندما توليتُ إدارة الموقع، كانت قاعدة مشتركينا تتقلص. وعندما قلتُ إن جودة محتوانا مُريعة، كنتُ أعني أن المستخدمين كانوا يشعرون بالاشمئزاز بنفس القدر، وكانوا يُلغون اشتراكاتهم بمعدل مُقلق. أما اليوم، فالأمور مختلفة تمامًا. فمن خلال إعادة تشكيل معايير الجودة على منصتنا، أثبتنا أن الناس على استعداد للدفع مقابل كتابة مُدروسة وعميقة. وهذا يُمثل تصويتًا قيّمًا بالثقة في إنترنت أفضل.

• خفض التكاليف. وهذا أيضًا مصدر فخر مهني. وجاءت تخفيضات التكاليف بشكل رئيسي من إنفاقنا على السحابة، الذي انخفض من 1.5 مليون دولار شهريًا إلى 900,000 دولار. وكان هذا نتيجةً للكثير من التحسينات الهندسية والانضباط الصارم في التكاليف. هناك شعار "السلم" الشائع في Medium، حيث تعني كل خطوة إلى الأعلى توفير أو إنشاء 10,000 دولار من القيمة. لا يهمنا إن كان المال يأتي من النمو أم من المدخرات، لذا يسعدنا تحقيق نتائج مثمرة لكلا الطرفين.

• تبسيط الفريق. هذا موضوع جدير بالنقاش، ولكن يصعب التعبير عنه باحترام كافٍ. أعلم أنه حساس للغاية. وصل عدد موظفي Medium في السابق إلى 250 موظفًا، والآن أصبح 77 موظفًا. لا أعرف التاريخ الكامل لجولات التسريح القليلة الماضية، لكنني قدت إحداها. سأقول شيئين فقط: أولًا، لا يُستهان أبدًا بتسريحات الموظفين من قِبل أي صانع قرار في الشركة؛ ثانيًا، تُمثل التسريحات واقعًا قاسيًا لشركة متعثرة. اليوم، تتمتع Medium بصحة جيدة بوجود 77 موظفًا. لو كان عدد موظفيها 250، لكانت قد أعلنت إفلاسها.

مع خفضنا للتكاليف، تعلمنا درسًا قاسيًا بشأن إيجارات المكاتب. من الشائع أن تكون عقود الإيجار أطول بسنوات مما تحتاجه فعليًا. ولكن ليس لديك خيار - في بعض الأحيان يتعين عليك توقيع عقد أطول مما يكفيك نقدًا لاستئجار مكتب. في الأوقات العادية، يوجد سوق تأجير فرعي، وإذا لم تتمكن شركتك من تحمل الإيجار، يمكنك إيجاد شخص آخر ليحل محله. ومع ذلك، فإننا ندفع 145000 دولار شهريًا لمكتب يتسع لـ 120 مقعدًا في سان فرانسيسكو لم نعد بحاجة إليه. ومثل العديد من الشركات خلال الجائحة، طبقنا العمل عن بُعد. وبالمثل، ينتشر موظفونا في جميع أنحاء الولايات المتحدة. لذلك لم نكن بحاجة إلى هذا المكتب خلال الجائحة، ولم يكن لدينا ما يكفي من موظفي منطقة الخليج الذين يحتاجون إليه بعد الجائحة. نحن الآن مصممون على أن نصبح شركة تعمل عن بُعد بالكامل، وأصبح مفهوم المكتب شيئًا من الماضي بالنسبة لنا. لسوء الحظ، واجهت جميع الشركات تقريبًا نفس الموقف، مما تسبب في وصول سوق الإيجار الفرعي إلى الصفر فجأة. كان مالك العقار صارمًا للغاية في إعادة التفاوض، حتى أننا بدأنا نشك في أنهم يتعرضون لضغوط لإبلاغ مستثمريهم بضرورة الكذب بشأن معدل إشغال المبنى واعتبار طابقنا المدفوع والشاغِر "مشغولًا". في مبنى المكاتب المكون من سبعة طوابق، والذي يضم حوالي 800 جهاز مكتب، كان عدد الموظفين أقل من 20 شخصًا في أي يوم، ولم يكن أي منهم من موظفينا. حاولنا بكل الطرق الممكنة فسخ العقد، حتى أننا عرضنا دفع الإيجار المتبقي دفعة واحدة فقط لاسترداد بعض رسوم العقار والتنظيف. لكن المالك رفض لفترة طويلة، وظننا أن السبب هو حاجتهم إلى مستأجر دافع ليتولى مسؤولية التفاوض على الدين مع مُقرضيه. لم يسمحوا لنا بدفع رسوم إنهاء العقد لتسوية الأمر إلا بعد انتهاء مفاوضاتهم.

07 إعادة تمويل الشركة ضرورية

يتناول هذا القسم إعادة التفاوض مع المستثمرين.

بصراحة، على الرغم من عدم امتلاكي خبرة في هذا المجال، إلا أنني استمتعت بتجربة التعامل مع هذه الفوضى. يجذب Medium الأشخاص الفضوليين، وأنا واحد منهم. هذه الفوضى هي أحد سيناريوهات الأعمال التي ربما سمعت عنها نظريًا فقط ولكن لم تتح لك الفرصة لتجربتها.

في تطور مثير للاهتمام، ساعدنا سوق رأس المال الاستثماري المتجمد. هذا يعني أنه لم يكن أمامنا سوى خيارين: الإغلاق أو السعي لتحقيق الربحية. في سوق أكثر ازدهارًا، قد يُجبرنا المستثمرون الذين أقرضونا المال على بيع الشركة. لكن في تلك السوق المتعثرة، كان فريق Medium يملك أكبر ورقة تفاوض: إما أن يمنحونا حافزًا لمواصلة العمل، أو سنغادر جميعًا وستخسرون كل أموالكم.

تُسمى هذه الأنواع من المفاوضات "ملخصات" في المصطلحات، والتي تشير إلى إعادة هيكلة "جدول رأس المال". في البداية، كنتُ شديد المقاومة لفكرة إعادة هيكلة Medium برمتها لأنها كانت تتعارض مع فهمي للعلاقات التجارية: إذا أخذتَ أموال الآخرين، فأنتَ مسؤول عن جني الأرباح لهم.

لذلك كان عليّ أن أمرّ بتغيير في العقلية أعتقد أن جميع رواد الأعمال ربما يحتاجون إلى المرور به، وهو إدراك أنه في بعض الأحيان، ما لم تُحسّن جدول رأس المال، فلن يكون للشركة مستقبل.

في اليوم السابق لبدئي، التقى بي صديقي المستثمر روس فوبيني. بدا متحمسًا حقًا لخطتي لإنقاذ الشركة، لكنه طرح فكرة إعادة تمويل الشركة. كانت هذه هي المرة الأولى التي يطرح فيها أحدٌ عليّ هذه الفكرة، وكنت مقتنعًا أنني لن أفعل شيئًا "وقحًا" كهذا تجاه مساهميّ السابقين. لكنه كان صريحًا للغاية: ما لم أُعِد التفاوض مع مستثمريّ في النهاية، فإن أي عمل قمت به سيذهب سدىً. بعد حوالي عام، أقررت بأنه كان على حق.

وهذا ترك السؤال حول كيفية القيام بذلك. عادةً ما يقود إعادة التمويل مستثمر خارجي جديد يكون بمثابة "الفارس الأبيض" عندما تواجه الشركة "تهديدًا بالموت". يواجه جميع المساهمين القدامى خيارًا: قبول الشروط التي يقدمها المستثمر الجديد أو مشاهدة الشركة تنفد أموالها وتموت. لكن لم تكن لدينا خيارات استثمارية خارجية على الإطلاق، سواءً لجمود سوق رأس المال الاستثماري، أو لأننا لم نكن نستحق الاستثمار حتى في الأسواق الجيدة، لأننا لم نكن نتمتع بنمو "يرقى إلى مستوى رأس المال الاستثماري". لذا، تعرفتُ على شكلين آخرين لهذا "التهديد بالقتل". الأول، وهو مناسب، مأخوذ من مقال على منصة Medium بعنوان "نظّف نفاياتك أولًا". أشار مارك سوستر، المستثمر الذي كتب المقال، إلى أن المستثمرين الجدد كانوا مترددين في أن يكونوا "الأشرار" الذين فرضوا إعادة الهيكلة للحفاظ على علاقاتهم. كانوا يفضلون أن تتخذ إدارة الشركة الإجراءات اللازمة أولًا. وكانت الطريقة لتحقيق ذلك هي أن تهدد الإدارة بالاستقالة الجماعية. بالمناسبة، هذا مثال رائع على ما أسميه "القيمة التجارية للكتابة الهواة". المعلومات الداخلية التي شاركها هذا الكاتب الهاوي قد حققت لنا جميعًا قيمةً بملايين الدولارات. إذا كنت كاتبًا مدفوع الأجر على Medium اليوم، يمكنك القول إن دخلك كله يعود إلى مقال مارك. عاش المحتوى الذي يُنشئه المستخدمون! بصراحة، استراتيجية "تهديد الإدارة بالاستقالة" تتجاوز أسلوبي وخبرتي بكثير. ليس الأمر أنني لم أرَ إعادة تمويل من قبل. لستُ من المتشددين الذين يُصدرون إنذارًا نهائيًا للمستثمرين للحصول على حقوق استثمار تتجاوز 200 مليون دولار. مع ذلك، كان المنطق واضحًا، وفي النهاية تقبلتُ أنه بدون إعادة التمويل هذه، ستفشل Medium في المستقبل، وسيكون عملي في هذه الأثناء بلا جدوى. لذلك بدأتُ هذا المسار، مُجادلًا بأنه لن يكون هناك حافز للموظفين بدون إعادة تمويل، لكنني أدركتُ بعد ذلك أن لدينا قرضًا بقيمة 37 مليون دولار مُستحق السداد، يشمل العديد من المستثمرين. كان هذا بمثابة "تهديد بالقتل" إضافي وأكثر وضوحًا.

كانت حجتي لحاملي القروض هي تحويل قروضهم إلى أسهم وإلا ستغادر الإدارة، ثم توفير ما يكفي من الأسهم لهم من خلال عرض شروط إعادة التمويل على المستثمرين الآخرين.

في الأساس، تأتي إعادة التمويل مع أمرين. يتنازل المستثمرون عن حقوقهم الخاصة، مثل أفضلية التصفية ودورهم في قرارات الحوكمة. بالإضافة إلى ذلك، عادةً ما يقبلون بتخفيض كبير في قيمة الشركة، فإذا كانوا يمتلكون 10% من الشركة سابقًا، فقد يمتلكون 1% فقط بعد ذلك. لهذا السبب، تُسمى عمليات إعادة التمويل أحيانًا "جولات التكديس" لأن ملكية المستثمرين الحاليين تُضغط في مجموعة أصغر لإفساح المجال للفرق والمستثمرين المستقبليين.

تم تقديم إعادة التمويل هذه رسميًا كجولة تمويل جديدة. لكن Medium قد خاضت بالفعل العديد من جولات التمويل. لقد أجرينا جولات تمويلية باسم XX وZ. ولذلك أطلق محامونا على هذه الجولة اسم "الجولة الرئيسية" ليمنحونا اسمًا يُمثل بداية جديدة. بالنسبة للمستثمرين السابقين، هناك جزء من إعادة التمويل يُساعد على تحقيق العدالة، أي أن لهم جميعًا الحق في المشاركة في هذه الجولة الجديدة من التمويل. على الرغم من أن شروط إعادة التمويل مُقيدة، إلا أن حق المشاركة يمنع نظريًا من خفض أسهم المستثمرين القدامى إلى الصفر. في حالتنا، شارك 6 مستثمرين فقط من أصل حوالي 113 مستثمرًا. أعتقد أن هذه المشاركة المنخفضة تُشير بوضوح إلى أننا لا نُقدم شروطًا غير معقولة تُناسبنا. بالإضافة إلى التفاوض على الشروط، هناك الكثير من العمل الذي يجب القيام به لإتمام عملية إعادة الهيكلة: المستثمرون، الموظفون السابقون، الموظفون الحاليون. في الواقع، التعامل مع المستثمرين سهل للغاية. أعتقد أن هذا يُثبت الكثير من الحقائق حول مستثمري الشركات الناشئة. كلما زاد عدد المستثمرين من الدرجة الأولى (ولدينا بعض الأسماء المرموقة)، زادت موثوقيتهم كشركاء. هؤلاء المستثمرون يعملون في مجال مطاردة "الضربات القاضية"، وليس الصفقات المزعجة. لذا فهم لا يحاولون انتزاع بنسات من صفقة كهذه. كما أنهم يعملون في مجال العلاقات، لذا سيحاولون عدم التسبب في مشاكل لأنهم لا يريدون أن تكون لديهم سمعة سيئة بين رواد الأعمال. لم أتخيل أبدًا أنني سأكون وسيطًا في رأس المال الاستثماري، ولكن بعد هذه التجربة، يمكنني بسهولة الإشادة بروس في XYZ، ومارك في Upfront، وGreylock، وSpark، وa16z.

أحد المواضيع الشائعة في كل هذا هو أن الشركات القديمة "تُشطب" من السوق. ينعكس هذا أيضًا في العديد من موظفي Medium السابقين. أنا في الواقع أصدقاء مع الكثير منهم، حيث استأجرت مساحات في مكاتب Medium المختلفة على مر السنين. كان هؤلاء الموظفون القدامى أيضًا يشهدون انخفاضًا كبيرًا في قيمة أسهمهم، فاتصلتُ ببعضهم وشرحتُ لهم أن قيمة أسهمهم الحالية على الأرجح لا قيمة لها، وأن إعادة الهيكلة قد تجعلها أعلى بقليل من الصفر، لكن ذلك يعني أن عملهم في بناء Medium لن يذهب سدى. وشرحتُ أيضًا لبعضهم أنه إذا كانوا يرغبون حقًا في الحصول على أسهم قيّمة في Medium، فعليهم العودة للعمل هنا. إذا كنت تعمل في شركة ناشئة وتنتمي إلى فئة "أسهم الشركة لا تساوي قيمة الورق المطبوع عليه"، فإليك دراسة حالة مثالية توضح سبب صحة هذا الأمر في كثير من الأحيان. لم يكن لدى أي من هؤلاء الموظفين السابقين أي سلطة لوقف ذلك - كنتُ أتصل فقط من باب الواجب. هذا يترك الموظفين الحاليين، وبعضهم يمتلك أسهمًا تعود إلى الأيام الأولى للشركة. جميعهم كانوا يتعرضون أيضًا لانخفاض القيمة. لقد قلقتُ بشأن هذا الأمر لفترة، لكن في النهاية ساد منطق إعادة الهيكلة. لتبرير إعادة الهيكلة، عليك أن تُثبت أنك تُحسّن حوافز الفريق المُستقبلي. هذا يعني أن جهود الجميع السابقة قد ضاعت، وأن الجهود المُستقبلية فقط هي التي ستُكافأ. لذلك أصدرنا منحًا جديدة من حقوق الملكية بتواريخ استحقاق جديدة، لكننا لم نفعل شيئًا لاستبدال المنح القديمة. وهذا يشملني أنا أيضًا. كان من الواضح جدًا أن حقوق الملكية السابقة كانت على الأرجح عديمة القيمة: مُكلفة التنفيذ، ومُختبئة وراء تفضيل تصفية ضخم، ومرتبطة بشركة عاجزة عن سداد القروض المُستحقة. أُواصل استخدام كلمة "على الأرجح" لأننا لا نعرف قيمة الشركة حقًا إلا عندما يُحاول أحدهم شراءها بالكامل أو جزء منها. لكن تفضيل التصفية الحالي بعد إعادة الهيكلة أقل من الإيرادات السنوية الحالية للشركة، لذا نعتقد أنه من المُرجح أن تكون حقوق الملكية الآن ذات قيمة.

كل هذا يُشير إلى أننا تجاوزنا مرحلة الخطر. لدينا بيانات مالية جيدة، وأرباح، ومنتج نفخر به، وهيكل مؤسسي بسيط. أُقدّر بشكل متزايد محامينا الذين يُشيرون إلى أننا نُطلق بداية جديدة.

الآن نُذكّر أنفسنا بانتظام بأننا نقوم بهذا العمل لسبب وجيه. لا أستطيع القول إن هناك أي سبب منطقي للقيام بهذا العمل، باستثناء أنني أحب القراءة والكتابة، وقد وقعت في غرام الشركة منذ سنوات عديدة لأنها تُحب القراءة والكتابة أيضًا، وأريد الآن أن أرى ما يُمكننا بناؤه على أساس متين. لقد كنتُ الرئيس التنفيذي هنا لمدة ثلاث سنوات، لكنني كنتُ مُغرمًا بـ Medium نفسها لمدة 13 عامًا. لذلك، بالنسبة لي، كان إنقاذ هذه الشركة أمرًا يستحق العناء، بغض النظر عن مدى عدم جدوى ذلك تجاريًا.

08 الملحق

أنا فقط أوثّق بعض الأشياء التي لا تتناسب تمامًا مع هذه القصة الطويلة أصلًا. لسد الفجوة بين قرارنا بإعادة تمويل الشركة وإعادة تمويلها فعليًا، أصدرنا خطة تغيير في السيطرة (CIC) لصالح الموظفين. تُشبه هذه الخطة عقديًا ما يُعادل حقوق الملكية، وهي أداة نادرة نسبيًا، وأنا على استعداد لمشاركة الوثيقة التي استخدمناها مع أي رائد أعمال يعتقد أنه قد يحتاج إليها. استُبدلت هذه الخطة في النهاية بإعادة تمويل الشركة، لكنها سدّ ثغرة لضمان استفادة الموظفين من وظائفهم في حال فشل إعادة التمويل.